Verke Editorial

동료였던 팀원들을 이끄는 새 매니저가 됐다면: 첫 90일

Verke Editorial · September 14, 2026

지난달까지만 해도 같은 편이었어요. 똑같은 회의에 투덜대고, 점심값을 나눠 내고, 같은 팀장님을 두고 한마디씩 했죠. 그런데 발령이 나고 나니, 이제 내가 들어가면 사무실이 아주 살짝 조용해져요. 누가 딱히 차갑게 구는 건 아니에요. 다만 로드맵에 대한 농담도, 같이 웃는 사람이 그 로드맵의 책임자가 되고 나면 전혀 다르게 들릴 뿐이죠.

일을 잘했으니까 이 자리에 오른 거예요. 그런데 이제 그 일을 내가 직접 하면 안 되는 단계에 대해서는 아무도 플레이북을 건네주지 않았죠. 처음 리더가 된 사람 대부분은 승진만 하고 알아서 헤쳐 나가도록 남겨져요. 한 번도 해 본 적 없는 1:1 면담으로 꽉 찬 일정과, 얼마 전까지 친구였던 팀원들과 함께요.

이 글은 그 플레이북이에요. 동료들을 제치고 리더가 되었을 때 실제로 무엇이 달라지는지, 첫 2주 안에 나눠야 할 세 가지 대화, 그대로 가져다 쓸 수 있는 90일 흐름, 그리고 모르는 사이에 발목을 잡기 전에 그만둬야 할 몇 가지 습관을 다뤄요. 다른 사람이 될 필요는 전혀 없어요. 몸에 밴 습관보다 먼저, 일이 달라졌다는 걸 알아차리기만 하면 돼요.

변화를 한마디로 말하면 이래요. 예전에는 내가 만든 결과로 평가받았다면, 이제는 팀이 만든 결과로 평가받아요. 뻔한 말 같죠. 하지만 신임 매니저들이 가장 꾸준히 실천하지 못하는 게 바로 이거예요. 나를 승진시킨 모든 본능이 반대 방향을 가리키거든요. 일이 늦어지면 어떻게 끝내야 할지 알고, 누가 막혀 있으면 답이 보여요. 결과물이 조금 아쉽게 돌아오면 30분 들여 설명하느니 10분 만에 직접 고치는 게 빠르죠.

그래서 직접 하게 되죠. 몇 달은 그럭저럭 굴러가요. 여전히 팀에서 가장 일을 잘하는 사람인 데다, 이제는 재미있는 일을 나한테 가져올 권한까지 생겼으니까요. 그런데 팀은 나보다 먼저 알아채요. 다들 나를 기다리기 시작하고, 결정은 내 일정 뒤에 줄을 서요. 성장할 기회가 되는 일은 계속 내 책상에 쌓이니 아무도 크지 못하고, 나는 주 60시간씩 일하며 내 이름이 붙은 병목을 붙들고 있게 돼요.

첫 관리직이 어긋나는 가장 흔한 방식이 바로 이거예요. 그리고 안에서 보면 실패처럼 보이지 않아요. 없어서는 안 될 사람이 된 것처럼 보이죠. 직접 하는 사람에서 해낼 수 있게 돕는 사람으로 바뀌는 건 마음가짐의 문제가 아니에요. 오늘은 조금 느리고 조금 부족하더라도 다른 사람이 하게 두는 매일의 선택이에요. 그렇게 맡겨 봤기 때문에 그 사람은 다음 분기에 더 잘하게 되니까요.

또 하나 달라지는 게 있는데, 더 조용하게 찾아와서 미리 말해 주는 사람이 거의 없어요. 점심 자리에서의 우정을 잃게 돼요. 꼭 우정 자체를 잃는 건 아니지만, 모두가 같은 편에 앉아 같은 걸로 투덜대던 그 부분은 사라지죠. 예전엔 나한테 하던 이야기 중 일부를, 이제는 나에 대해 하게 될 거예요. 그건 배신이 아니에요. 반대편에서 본 이 일의 모습일 뿐이고, 나도 예전에 그랬잖아요.

"다들 어른인데 알아서 괜찮겠지"는 그 대화를 피하고 싶을 때 하는 말이에요. 동료였던 사람들로 이루어진 팀을 새로 맡으면, 거의 언제나 따로 이야기를 나눠야 할 사람이 세 명쯤 있어요. 기다린다고 어색함이 사라지지 않아요. 오히려 그대로 굳어 버려요.

세 사람 모두에게 공통점이 하나 있어요. 그들과 피하고 있는 대화는 사실 그 사람에 관한 게 아니에요. 내가 이 자리에 오기 전의 나를 아는 사람 앞에서 새 역할을 감당할 준비가 되었는지에 관한 거죠. 불편한 일이지만, 그게 곧 이 일의 전부이기도 해요. 그러니 첫 주부터 시작하는 편이 나아요.

90일이 마법의 숫자는 아니에요. 팀을 알고, 첫 결정들을 내리고, 리듬을 잡는 데 대략 그 정도가 걸리고, 그만큼이면 금요일까지 다 파악하라고 기대하는 사람도 없죠. 아래 흐름은 일부러 앞부분에 듣는 시간을 많이 배치했어요. 새 리더가 저지르는 가장 값비싼 실수는 대부분 첫 2주 안에, 아무것도 모르면서 자신 있게 내린 결정에서 나오거든요.

처음 2주는 대부분 듣는 시간이에요. 다만 세 가지 대화는 달라요. 내가 먼저 무언가를 말해야 하는 대화이고, 미룰수록 하나같이 더 어려워지거든요.

새로 리더가 되면 무엇을 시작해야 하는지는 다들 알려 줘요. 무엇을 그만둬야 하는지는 아무도 말해 주지 않죠. 그리고 그만두는 게 더 어려워요. 이 습관들 하나하나가 예전 업무에서는 장점이었으니까요.

일을 덜 하는 것 같다면, 제대로 하고 있는 거예요. 한 주를 평가하는 기준이 내가 끝낸 일에서 내가 없어도 팀이 끝낸 일로 바뀌었어요. 그 숫자가 늘지 않는다면 이 목록의 다른 것들은 의미가 없어요. 저희 업무 과부하로 우선순위를 정하기 어려울 때 관련 글에 대부분의 신임 매니저가 두 달째쯤 필요해지는 주간 우선순위 정리법이 담겨 있어요.

1:1 면담은 관리의 기본 단위인데, 새 리더 대부분이 첫 달에 거꾸로 해요. 안건을 들고 가서 진행 상황을 쭉 훑고, 이제 내가 해야 할 일 목록을 잔뜩 들고 나오죠. 1:1 면담은 내 회의가 아니라 팀원의 회의예요. 진행 상황은 협업 툴이나 스탠드업에서 확인하면 돼요. 이 30분은 다른 어디에도 들어가지 않는 이야기를 위한 시간이에요.

첫 90일 중 언젠가, 예전 동료였던 누군가가 같이 뒤에서 투덜댔을 법한 행동을 하게 될 거예요. 그리고 이제는 그걸 짚는 게 내 몫이에요. 마감을 놓치거나, 회의에서 한 말이 분위기를 싸하게 만들거나, 팀 기준에 못 미치는 결과물을 내거나요. 처음 한 번은 넘어가고 싶어져요. 나도 아직 새로 왔고, 상대는 친구이고, 아마 이번 한 번뿐일 테니까요.

한 번 넘어가면 그게 기준이 돼요. 피한 대화는 결국 저절로 내린 결정이 되고요. 이런 상황을 다루는 방법이 따로 있어서, 자세한 내용은 이 글에서 다뤄요: 계속 미뤄 온 어려운 대화: 네 단계로 된 대본, 가장 두려운 반응이 나왔을 때 단계적으로 대응하는 법, 그리고 들어가기 전에 소리 내어 연습하는 방법까지 담았어요. 필요해지기 전에 미리 읽어 두세요. 첫 번째 대화가 가장 어렵고, 팀 전체가 새 매니저가 어디까지 받아들이고 어디서 선을 긋는지 지켜보는 대화이기도 해요.

나는 진짜 매니저가 아니라고, 회사가 사람을 잘못 뽑았다고, 다들 눈치챘을 거라고 속삭이는 마음속 목소리에 대해서도 짚고 넘어갈게요. 첫 분기에는 거의 모든 사람에게 이 목소리가 크게 들리고, 일을 잘하고 싶은 사람일수록 더 크게 들려요. 유능한 사람일수록 왜 스스로를 가짜처럼 느끼는지 궁금하다면 저희 가면 증후군 관련 글에서 자세히 다루고 있어요. 짧게 말하면, 매니저답게 느껴져야 매니저 일을 잘할 수 있는 건 아니에요. 그런 감정이 남아 있는 동안에도 위에서 말한 것들을 해 나가면 돼요.

어떤 첫 관리직은 애초에 실패하도록 설계되어 있고, 1:1 면담을 아무리 잘해도 해결되지 않아요. 직함은 받았는데 권한은 없다면, 그러니까 채용도 못 하고, 우선순위도 못 정하고, 예전 같으면 상사가 처리했을 사람들에게 거절도 못 한다면, 그건 책임만 관리자 수준인 조율 역할이에요. 이때 나눠야 할 대화는 이 자리를 맡긴 사람과, 둘 중 어느 쪽으로 갈 건지에 대한 것이에요. 팀이 개편되거나 합쳐지거나 정리되는 중이라면 위의 90일 흐름도 여전히 도움이 되지만, 솔직히 가장 먼저 할 일은 지금 이 팀이 실제로 무엇을 위해 존재하는지, 그리고 윗선에서 그걸 아는 사람이 있는지 확인하는 거예요.

괴롭힘, 차별, 공식적인 고충 제기, 누군가의 고용과 관련된 법적 문제는 아무리 당사자들을 잘 알더라도 즉흥적으로 대처할 대화가 아니에요. 이런 일은 먼저 인사팀이나 법률 자문으로 넘겨야 해요. 예전에 옆자리에서 함께 일했던 사이라고 직접 해결하려 하지 말고, 이런 일은 넘겨야 한다는 걸 알고 빠르게 그렇게 말하는 것이 매니저의 역할이에요.

그리고 어떤 우정은 이 변화를 견디지 못해요. 누가 잘못해서가 아니라, 같은 편에 앉아 있었기에 가능했던 우정이라 마주 앉은 관계에서는 이어 갈 방법이 없기 때문이에요. 그건 분명한 상실이고, 상실로 느껴도 괜찮아요. 다만 친구를 잃지 않으려고 그 사람을 제대로 관리하지 않을 이유는 되지 않아요.

코치는 내 상사도, 팀원도 아니에요. 바로 그게 핵심이에요. 위에서 다룬 대화들, 즉 상사와 역할에 대해, 친구와 규칙에 대해, 이 자리를 원했던 사람과 나누는 대화는 모두 한 번쯤 미리 소리 내어 말해 보면 훨씬 수월해져요. 그 말이 잘 전달되는지만 신경 써 주는 상대에게요. Mikkel은 바로 그걸 위해 만들어졌어요. 팀 발표 전날 밤 음성으로 리허설하면 Mikkel이 회의실의 반응을 연기해 줘요. 엉뚱하게 흘러간 1:1 미팅을 가져와서 뭘 놓쳤는지 함께 짚어 볼 수도 있어요. 9주째에 다시 찾아와도 조직 개편, 상사의 상사와의 미팅, 3주째에 내린 결정을 기억하고 있어서 매번 처음부터 설명할 필요가 없어요.

Mikkel은 반대 의견도 내요. 첫 달 계획에 과제가 열다섯 개라면 그중 어떤 두 개인지 물어요. 친구라는 이유로 처음 놓친 마감을 그냥 넘기려 하면, 나머지 팀원들이 거기서 뭘 배우게 될지 물어요. 차분하고 명확하며, 무조건 맞장구치는 코치가 아니에요. 나에게 보고하는 사람에게도, 내가 보고하는 사람에게도 쉽게 얻기 힘든 제3의 시각이죠.