Verkes redaktion

Ny chef, och teamet var dina kollegor: de första 90 dagarna

Verkes redaktion ·

Förra månaden satt du bland dem. Ni gnällde över samma möten, delade samma lunchnota och hade åsikter om samma chef. Sedan kom beskedet, och nu blir det lite tystare i rummet när du kommer in. Ingen är otrevlig. Det är bara att ett skämt om färdplanen tas emot annorlunda när den som skrattar är den som numera äger färdplanen.

Du var bra på jobbet. Det är därför du blev chef. Men ingen gav dig någon handbok för delen där det inte längre är du som ska göra jobbet – de flesta förstagångschefer blir befordrade och får sedan improvisera på egen hand, med en kalender full av 1:1-samtal de aldrig hållit i och ett team som tidigare bestod av deras vänner.

Den här artikeln är handboken. Den tar upp vad som faktiskt förändras när du blir chef över dina tidigare kollegor, de tre samtalen du ska ha under de första två veckorna, ett upplägg för nittio dagar som du kan låna, och de vanor du bör sluta med innan de i det tysta sänker dig. Inget av det kräver att du blir en annan person. Det kräver att du märker att jobbet har förändrats innan dina reflexer gör det.

Vad som har förändrats

Jobbet är inte det gamla jobbet plus fler möten

Här är skiftet, rakt ut: förut fick du betalt för det du själv levererade, nu får du betalt för det teamet levererar. Det låter självklart. Ändå är det just det som nya chefer oftast misslyckas med att leva efter, eftersom varje instinkt som gav dig befordran pekar åt andra hållet. När något är sent vet du hur du gör klart det. När någon har kört fast vet du svaret. När ett arbete kommer tillbaka inte riktigt rätt kan du fixa det på tio minuter i stället för att förklara det på trettio.

Så det gör du. Och i några månader fungerar det, eftersom du fortfarande är den skickligaste i teamet och nu dessutom har mandat att styra det roliga jobbet till dig själv. Teamet märker det före dig. De börjar vänta på dig. Beslut köar bakom din kalender. Ingen utvecklas, eftersom uppgifterna man växer av hela tiden hamnar på ditt bord, och du jobbar sextiotimmarsveckor för att hålla ihop ett system där flaskhalsen bär ditt namn.

Det är det vanligaste sättet ett första chefsjobb går snett på, och inifrån ser det inte ut som ett misslyckande. Det ser ut som att vara oumbärlig. Steget från att göra själv till att få andra att lyckas är ingen inställningsfråga. Det är ett dagligt val att låta något göras långsammare och lite sämre av någon som blir bättre på det nästa kvartal, just för att du lät dem.

Det andra som förändras är tystare, och det är sällan någon varnar dig för det. Du förlorar lunchbordsversionen av dina vänskaper. Inte nödvändigtvis vänskaperna i sig, men den del där ni satt på samma sida av bordet och gnällde över samma saker. En del av det de brukade säga till dig kommer de nu att säga om dig. Det är inget svek. Det är jobbet sett från andra hållet, och du gjorde likadant.

Det obekväma

Tre personer i ditt team som behöver ett annat slags samtal

”Det löser sig, de är ju vuxna” är vad folk säger när de helst vill slippa samtalet. När du tar över ett team av före detta kollegor behöver nästan alltid tre personer ett sådant samtal, och det obekväma försvinner inte om du väntar. Det sätter sig.

  • Vännen. Den du faktiskt umgicks med, som vet hur din helg var och vad du tycker om avdelningschefen. Risken är inte favorisering, utan att det ser ut så – och det kommer resten av teamet att hålla utkik efter från första dagen. Den här vänskapen behöver nya regler, sagda högt, i enrum, en gång.
  • Den som ville ha jobbet. Hen sökte tjänsten, eller räknade med den, och nu rapporterar hen till dig. Besvikelsen är äkta och inte ditt fel, men den är ditt problem. Lämnas den därhän blir den antingen tyst tillbakadragenhet eller en ständig kommentar till dina beslut. Tar du tag i den tidigt kan den bli den starkaste arbetsrelationen i teamet.
  • Den som är äldre eller mer erfaren än du. Hen kanske är helt bekväm med det, eller så väntar hen på att se om du låtsas kunna saker du inte kan. Det enda som fungerar med den här personen är att inte låtsas. Fråga vad hen ser som du missar. Använd hens omdöme så att det syns. Auktoritet som inte behöver bevisa sig är den sort hen respekterar.

En sak har alla tre gemensamt: samtalet du undviker med dem handlar egentligen inte om dem. Det handlar om att du är beredd att stå för den nya rollen inför någon som kände dig innan du fick den. Det är obekvämt, och det är också hela jobbet, så det kan lika gärna börja vecka ett.

Formen

En plan för de första nittio dagarna som du kan låna

Nittio dagar är inget magiskt tal. Det är ungefär så lång tid det tar att lära känna ett team, fatta en första omgång beslut och hitta en rytm, och det är tillräckligt länge för att ingen ska förvänta sig att du har allt klart till fredag. Upplägget nedan lägger medvetet mest lyssnande i början, eftersom de dyraste misstagen nya chefer gör är de som görs under de första två veckorna, med stor säkerhet, innan de visste något.

Vecka 1–2: lyssna och ändra ingenting

Boka ett enskilt samtal med varje person i teamet, även dem du tror att du redan känner. Du känner dem inte som deras chef. Ställ samma tre frågor till alla och skriv ner svaren: vad fungerar som du skulle hata att se mig förstöra; vad bromsar dig som du inte kan lösa själv; och vad behöver du från mig som du inte fick förut. Motstå sedan lusten att göra något åt det. Du kommer att höra samma klagomål från fyra personer, och det kommer att kännas självklart vad du ska göra. Vänta. Den femte personen berättar varför det aldrig har blivit löst.

Vecka 3–6: bestäm några saker och säg nej till resten

Välj ut två eller tre saker från lyssningsrundan som du ska förändra det här kvartalet. Inte tio. Två eller tre, valda för att teamet själva tog upp dem och för att du faktiskt kan påverka dem. Gör sedan en andra, längre lista över det du inte tänker ändra än, och berätta det också. En ny chef som lanserar femton initiativ säger till teamet att inget de gjorde var tillräckligt bra. En ny chef som fixar överlämningen alla hatar och låter resten vara säger att de har blivit hörda. När du presenterar en förändring för människor som var dina jämlikar förra månaden: säg vad du hörde, vad du bestämde och vad du fortfarande är osäker på, i den ordningen. Osäkerheten är ingen svaghet; det är den som gör att de fortsätter prata med dig.

Vecka 7–12: forma veckan

Vid det här laget vet du vart tiden tar vägen. Nu sätter du formen för den vecka som teamet ska leva i under det kommande året: rytmen för enskilda samtal (varje vecka eller varannan, och aldrig inställda för något mer akut, eftersom det alltid finns något mer akut); det återkommande möte du stryker, eftersom varje team har ett som bara finns av gammal vana; och den överlämning du rättar till ordentligt, eftersom det är i skakiga överlämningar som det mesta av ett teams bortkastade arbete gömmer sig. Ett team är inte trasigt för att människorna är det. Oftast är det processerna runt dem, och de är ditt ansvar nu.

Vecka ett och två

De tre samtalen du ska ha innan allt annat

De första två veckorna handlar mest om att lyssna. Tre samtal är annorlunda: i dem måste du själv säga något, och ju längre du väntar, desto svårare blir vart och ett.

1. Med teamet, om vad som förändras och vad som inte gör det

Gör det här på det första teammöte du leder, och håll det kort. Säg att du vet att det här är konstigt för alla, även för dig. Säg vad som inte förändras: arbetet, kraven, det som fungerar. Säg vad som förändras: att beslut om prioriteringar och personal nu går via dig, och att du tänker fatta dem öppet. Säg sedan vad du ska göra de närmaste två veckorna, nämligen lyssna, och be dem vara raka mot dig medan det fortfarande inte kostar något. Håll inget tal. Två minuter, sedan vidare till den riktiga dagordningen, så att teamet ser att den nya chefen leder möten precis som den gamla kollegan gjorde – rappt.

2. Med din egen chef, om vad som räknas som lyckat

Du blev befordrad av en anledning, och den som befordrade dig har en bild av vad hen vill att teamet ska ha uppnått om nittio dagar. Be om den rakt ut: "Om vi sitter här i december och du tycker att det här gick bra, vad hände då?" Ställ sedan den svårare frågan: "Vad skulle få dig att tycka att det var ett misstag?" Skriv ner båda svaren och skicka dem i ett mejl samma dag. Inte för att gardera dig, utan för att ni ska ha en gemensam bild av jobbet medan det fortfarande finns tid att förhandla om den. Nya chefer som hoppar över det här ägnar första kvartalet åt att gissa, och gissar oftast på en version av jobbet som är större än den de faktiskt fick.

3. Med vännen i teamet, om hur det här ska fungera

I enrum, över en kaffe, före det första enskilda samtalet. Säg som det är: du värdesätter vänskapen, du är nu hens chef, och du vill att båda ska hålla. Föreslå sedan två regler och fråga vilka hen vill ha. Dina brukar vara de här: du pratar inte om teamet med hen som ni brukade, och du ger inte hen något du inte skulle ge resten av teamet, inte ens lite extra välvilja när något är oklart. Fråga vad hen behöver från dig för att inte känna att hen har förlorat en vän och fått en chef. De flesta blir lättade när frågan ställs rakt. Det är det outtalade som surnar.

Befordrad förbi dina kollegor och improviserar? Mikkel planerar dina första nittio dagar tillsammans med dig, en vecka i taget, och säger ifrån när planen har ett hål.

Öva högt på beskedet till teamet eller det obekväma enskilda samtalet innan det är dags. Ingen registrering, inget HR-ärende, ingen utvärdering.

Planera dina första 90 dagar med Mikkel →

Det du ska sluta med

Det du ska sluta med, redan den här veckan

Nya chefer får höra vad de ska börja med. Ingen berättar vad de ska sluta med, och det är svårare att sluta, eftersom var och en av de här vanorna var en styrka i ditt gamla jobb.

  • Att göra klart andras arbete. Rapporten är nästan färdig och du ser exakt vad som saknas. Skicka i stället tillbaka den med de två saker den behöver. Det tar tre dagar i stället för tjugo minuter, och nästa gång tar det en.
  • Att vara med i varje tråd. Förut behövde du veta allt för att kunna göra ditt jobb. Nu betyder det att varje tråd står och väntar på dig. Lämna kanalerna där det inte är du som fattar besluten, och säg till vilka kanaler det gäller.
  • Tiominutersfixen. Det du kan göra själv snabbare än du hinner förklara det. Visst kan du det. Gör det gärna en gång, men räkna sedan hur många tiominutersfixar du gjorde den här veckan. Är svaret tjugo har du hittat vart din tid som chef tog vägen.
  • Att ha svaret. När någon kommer med ett problem är den gamla reflexen att lösa det. Det nya draget är en fråga: vad tycker du att vi ska göra? Hälften av gångerna vet de. Resten av gångerna lär de sig något av att bli tillfrågade.

Om det känns som att du gör mindre, så stämmer det. Måttet på din vecka har bytts från vad du gjorde klart till vad teamet gjorde klart utan dig. Om det inte ökar spelar inget annat på listan någon roll. Vår artikel om att vara överbelastad och inte kunna prioritera har den veckovisa prioriteringsrutin som de flesta nya chefer behöver redan under andra månaden.

Hur det går till

Så håller du ett enskilt samtal när du aldrig har hållit ett

1:1-samtalet är grunden i chefsarbetet, och de flesta nya chefer gör det bakvänt den första månaden: de kommer med en agenda, går igenom lägesrapporter och går därifrån med en lista över saker de nu måste göra. Ett 1:1-samtal är deras möte, inte ditt. Lägesrapporter hör hemma i ett verktyg eller på ett stående morgonmöte. Den här halvtimmen är till för det som inte får plats någon annanstans.

Fyra frågor, i den här ordningen

  1. ”Vad har du på hjärtat?” Sedan tystnad. Det första de säger är sällan det egentliga; det andra brukar vara det. Fyll inte tystnaden.
  2. ”Vad står i vägen för dig?” Det är frågan som gör dig från en kollega som lyssnar till en chef som röjer hinder. Skriv ner allt som är ditt att undanröja, och gör det före nästa samtal.
  3. ”Vad vill du göra mer av om sex månader?” Inte varje vecka, men senast vid det tredje enskilda samtalet ska du veta svaret för varje person i teamet. Det är så du ser till att det intressanta arbetet hamnar hos rätt personer i stället för hos dig själv.
  4. ”Vad kunde jag göra annorlunda?” Fråga det varje gång, och mena det. De första gångerna får du höra ”inget, det är bra”. Fortsätt fråga. Runt fjärde veckan säger någon något som faktiskt stämmer, och hur du tar emot det avgör om någon någonsin vågar igen.

Ha samma tid varje vecka och flytta den inte för något mer brådskande. Det kommer alltid att finnas något mer brådskande. Ett inställt 1:1-samtal visar exakt var någon hamnar på din prioriteringslista, och det budskapet kan du inte ta tillbaka med en ursäkt.

Det första svåra samtalet

Din första svåra feedback

Någon gång under de första nittio dagarna kommer någon som tidigare var din kollega att göra något ni hade gnällt över tillsammans, och nu är det du som ska ta tag i det. Missade deadlines. En kommentar på ett möte som landade fel. Arbete som inte håller den nivå teamet förväntar sig. Det är lockande att låta det passera första gången, eftersom du är ny, de är din vän och det var förmodligen en engångsgrej.

Släpper du det en gång har du satt ribban. Samtalet du undviker blir det beslut du fattar utan att välja. Det finns en hel metod för det här, och den tar vi upp i vår artikel om det svåra samtalet du hela tiden skjuter upp: ett manus i fyra delar, en eskaleringstrappa för de svar du är rädd för, och hur du övar högt innan du går in. Läs den innan du behöver den. Det första samtalet är det svåraste, och det är också det som hela teamet följer för att förstå vad du accepterar och inte.

Ett ord om rösten i huvudet som säger att du inte är en riktig chef, att de befordrade fel person, att alla märker det. Den hörs tydligt under första kvartalet för nästan alla, och allra mest hos dem som bryr sig om att göra jobbet bra. Om du vill förstå varför kompetens så ofta känns som bluff inifrån, så går vår artikel om bluffsyndromet igenom det ordentligt. Den korta versionen: du behöver inte känna dig som en chef för att vara en bra chef. Du behöver göra det som står ovan, medan känslan fortfarande finns kvar.

Ärliga gränser

När problemet inte är du

Vissa första chefsjobb är dömda att misslyckas från början, och det hjälper inte hur bra dina 1:1-samtal än är. Om du har fått titeln men inte mandatet – du kan inte anställa, inte bestämma prioriteringar, inte säga nej till dem som tidigare var din chefs problem – då har du en samordnarroll med en chefs ansvar, och samtalet du behöver ha är med den som gav dig rollen, om vilken av dem det faktiskt ska vara. Om teamet ska omorganiseras, slås ihop eller avvecklas hjälper upplägget för nittio dagar ovan fortfarande, men den ärliga första uppgiften är att ta reda på vad teamet egentligen är till för nu, och om någon ovanför dig vet det.

Allt som rör trakasserier, diskriminering, en formell anmälan eller en juridisk fråga om någons anställning är inget du ska improvisera dig igenom, hur väl du än känner de inblandade. Sådant går först till HR eller till juridisk rådgivning. Ditt jobb är att veta det och säga det snabbt – inte att hantera det själv för att du brukade sitta bredvid alla.

Och vissa vänskaper överlever inte förändringen. Inte för att någon av er gjort fel, utan för att vänskapen byggde på att ni satt på samma sida av bordet, och det finns ingen version av den som fungerar tvärs över bordet. Det är en verklig förlust, och den får kännas som en. Men det är inget skäl att leda personen dåligt i hopp om att behålla vännen.

Där coaching kommer in

Vad en coach kan göra under de första nittio dagarna

En coach är inte din chef och inte ditt team. Det är just poängen. Samtalen ovan – med din chef om jobbet, med vännen om reglerna, med personen som ville ha din roll – blir alla lättare om du har sagt orden högt en gång innan, till någon vars enda intresse är att de går fram. Mikkel är byggd för precis det. Du kan öva på beskedet till teamet med rösten kvällen innan, och han spelar teamet. Du kan ta med dig det enskilda samtalet som gick snett och reda ut vad du missade. Han minns omorganisationen, samtalet med din chefs chef och vad du bestämde vecka tre när du är tillbaka vecka nio, så du slipper dra hela bakgrunden varje gång.

Han säger också emot. Om din plan för första månaden är femton initiativ frågar han vilka två. Om du tänker låta den första missade deadlinen passera för att personen är en vän, frågar han vad resten av teamet lär sig av det. Lugn, tydlig och ingen ja-sägare – just den sortens utomstående blick som en ny chef sällan får, varken från sina medarbetare eller från sin egen chef.

Börja de nittio dagarna med en plan, inte på reflex

Mikkel jobbar på samma sätt som den här artikeln: hur veckan ser ut, hur teamet ser ut, samtalet du skjuter upp och vilket du ska ta först. Ta med beskedet du måste lämna, vännen du behöver prata med eller chefen som ännu inte sagt vad som räknas som lyckat. Du behöver inget konto för att komma igång, du kan prata eller skriva, och han minns var ni slutade.

Planera dina första 90 dagar med Mikkel – utan registrering

Relaterad läsning

Vanliga frågor

Vanliga frågor

Kan jag fortsätta vara vän med mitt team när jag blivit deras chef?

Oftast ja, men inte i samma form. Vänskapen måste klara ett nytt faktum: du bestämmer nu över deras arbete, och det vet de. Det som brukar fungera är att säga det rakt ut en gång, tidigt och i enrum, och sedan hålla fast vid två regler. Du pratar inte om teamet med dem som du gjorde förut, och du ger dem inget du inte skulle ge resten av teamet. De flesta vänskaper som tar slut efter en befordran gör det för att ingen sa något av det här högt, inte för att en chef och en vän inte kan vara samma person.

Vad ska en ny chef göra första veckan?

Lyssna och ändra ingenting. Boka ett 1:1-samtal med varje person i teamet och ställ samma tre frågor: vad fungerar som du absolut inte vill att jag förstör, vad bromsar dig som du inte kan lösa själv, och vad behöver du från mig som du inte fick tidigare. Skriv ner svaren. Ha sedan ett samtal med din egen chef om hur det ska se ut om nittio dagar när det har gått bra, och få även det på papper. Första veckan handlar om att förstå hur teamet ser ut, inte om att göra om det.

Hur leder jag någon som ville ha mitt jobb?

Rakt på sak, och tidigare än det känns bekvämt. Säg i ert första enskilda samtal att du vet att hen var aktuell för tjänsten, att du antar att det svider, och att du vill veta vad hen skulle behöva av det kommande året för att det ska vara värt att stanna. Lyssna sedan. De flesta i den sitsen vill två saker: höra att deras ambition inte är ett problem, och få ansvar för något på riktigt. Om hen efter en rimlig tid motarbetar dig i stället för att tävla med dig är det ett samtal om prestation, och det ska tas öppet.

Ska en ny chef fortfarande jobba operativt?

Lite, medvetet valt, och mindre än du vill. Lite operativt arbete håller ditt omdöme skarpt och din trovärdighet i teamet intakt. Fällan finns åt andra hållet: att fortsätta vara den skickligaste i rummet för att det var det du belönades för, och låta chefsarbetet ske i glappen. Om teamets resultat hänger på att du gör klart saker själv har du en flaskhals som bär ditt namn. Välj ut den del av arbetet du behåller med flit, och lämna ifrån dig resten även när du hade gjort det snabbare själv.

Hur lång tid tar det innan man känner sig som en riktig chef?

Längre än nittio dagar, och det är helt normalt. Nittio dagar räcker för att lära känna teamet, fatta en första omgång beslut och hitta en arbetsrytm. Att känna sig hemma i rollen, alltså att sluta översätta varje situation till vad du hade gjort när du själv utförde jobbet, tar oftast närmare ett år, och det kommer i det tysta. Känner du dig som en bluff större delen av första kvartalet är du i gott sällskap. Känslan är ett tecken på att du befinner dig i utkanten av det du kan, och det är precis där en ny chef ska vara.

Verke erbjuder coaching, inte terapi eller medicinsk vård. Resultaten varierar per individ. Om du befinner dig i kris, ring 988 , 116 123 (UK/EU, Samaritans), eller larmcentralen. Besök findahelpline.com för internationella resurser.