Editorial Verke

Chefe novo, e a tua equipa eram os teus colegas: os primeiros 90 dias

Editorial Verke · September 14, 2026

No mês passado sentavas-te ao lado deles. Queixavam-se das mesmas reuniões, dividiam a conta do almoço, tinham opiniões sobre o mesmo chefe. Depois saiu o anúncio, e agora a sala fica ligeiramente mais silenciosa quando entras. Ninguém é malcriado. É só que uma piada sobre o roadmap soa diferente quando quem se ri é a pessoa que agora manda no roadmap.

Fazias bem o teu trabalho. Foi por isso que te deram o lugar. E ninguém te entregou um manual para a parte em que já não és tu a fazer o trabalho — a maioria de quem chefia pela primeira vez é promovida e depois deixada a improvisar, com um calendário cheio de one-to-ones que nunca conduziu e uma equipa que até ali era o seu grupo de amigos.

Este artigo é o manual. Fala do que muda mesmo quando passas a chefiar quem eram teus colegas, das três conversas a ter nas primeiras duas semanas, de um plano de noventa dias que podes copiar, e do punhado de hábitos a largar antes que te afundem sem dares por isso. Nada disto exige que te tornes outra pessoa. Exige que repares que o trabalho mudou antes que os teus reflexos o façam.

A mudança, dita sem rodeios: antes eras pago pelo que produzias, agora és pago pelo que a equipa produz. Parece óbvio. É também aquilo que as chefias novas mais falham em pôr em prática, porque todos os instintos que te levaram à promoção apontam para o lado contrário. Quando algo está atrasado, tu sabes acabá-lo. Quando alguém está encravado, tu sabes a resposta. Quando um trabalho volta não muito bem feito, conseguias arranjá-lo em dez minutos em vez de o explicares em trinta.

E é o que fazes. E durante uns meses resulta, porque continuas a ser o melhor técnico da equipa e agora tens também a autoridade para encaminhar o trabalho interessante para ti. A equipa nota antes de ti. Passam a estar à tua espera. As decisões ficam em fila atrás do teu calendário. Ninguém cresce, porque o trabalho que faz crescer aterra sempre na tua secretária, e fazes semanas de sessenta horas para aguentar um sistema cujo estrangulamento tem o teu nome.

É esta a forma mais comum de um primeiro lugar de chefia correr mal, e por dentro não parece um fracasso. Parece ser-se indispensável. Passar de fazer para habilitar não é uma questão de mentalidade; é uma escolha diária de deixar que algo seja feito mais devagar e um pouco pior por alguém que, no trimestre seguinte, fará melhor precisamente porque deixaste.

A outra mudança é mais silenciosa, e raramente te avisam dela. Perdes a versão de mesa de almoço das tuas amizades. Não necessariamente as amizades em si, mas a parte em que estavam todos do mesmo lado da mesa, a queixar-se das mesmas coisas. Parte do que costumavam dizer-te, vão agora dizer sobre ti. Não é traição. É o trabalho visto do outro lado, e tu também o fizeste.

"Vai correr bem, são todos adultos" é o que se diz quando não apetece ter a conversa. Numa equipa de antigos colegas que acabaste de herdar, há quase sempre três pessoas que precisam dela, e o desconforto não desaparece com o tempo. Cristaliza.

As três têm uma coisa em comum: a conversa que estás a evitar não é verdadeiramente sobre a outra pessoa. É sobre estares disposto a assumir o novo papel à frente de quem te conheceu antes de o teres. É desconfortável, e é também o trabalho todo — por isso mais vale começar já na primeira semana.

Noventa dias não é um número mágico. É mais ou menos o tempo que demora a conhecer uma equipa, tomar um primeiro conjunto de decisões e assentar um ritmo, e é suficientemente longo para ninguém esperar que tenhas tudo resolvido até sexta-feira. O plano abaixo carrega deliberadamente a escuta logo no início, porque os erros mais caros de quem chega a chefe são os que se cometem nas primeiras duas semanas, com muita confiança e sem saber ainda nada.

As primeiras duas semanas são quase todas de escuta. Três conversas são diferentes: são aquelas em que tens mesmo de dizer alguma coisa, e adiá-las só as torna mais difíceis.

A quem chega a chefe dizem-lhe o que começar a fazer. Ninguém lhe diz o que deve parar, e parar é mais difícil, porque cada um destes hábitos era uma virtude no teu trabalho anterior.

Se te parece que estás a fazer menos, é sinal de que está certo. A medida da tua semana deixou de ser o que acabaste e passou a ser o que a equipa acabou sem ti. Se esse número não estiver a subir, nada do resto desta lista interessa. O nosso artigo sobre estar sobrecarregado e sem conseguir definir prioridades tem a triagem semanal de que a maioria das chefias novas acaba por precisar ao segundo mês.

O one-to-one é a unidade base da chefia, e a maioria de quem chega a chefe faz o contrário no primeiro mês: aparece com uma agenda, passa pelo ponto de situação e sai de lá com uma lista de coisas para fazer. O one-to-one é a reunião da outra pessoa, não a tua. O ponto de situação vive numa ferramenta ou numa daily. Esta meia hora é para o que não cabe em mais lado nenhum.

Algures nos primeiros noventa dias, alguém que era teu colega vai fazer algo de que antes se queixariam juntos, e agora cabe-te a ti tratar do assunto. Prazos falhados. Um comentário numa reunião que caiu mal. Trabalho abaixo do nível que a equipa espera. A tentação é deixar passar à primeira, porque és novo no papel, é teu amigo e provavelmente foi caso único.

Deixa passar uma vez e ficou definido o padrão. A conversa que evitas transforma-se na decisão que tomas sem dar por isso. Há um método para isto, e é o tema do nosso artigo sobre a conversa difícil que andas sempre a evitar: um guião em quatro partes, a escala de respostas para aquilo que mais temes ouvir e como ensaiar tudo em voz alta antes de entrares. Lê antes de precisares. A primeira é sempre a mais difícil e é também aquela que a equipa inteira observa para perceber o que toleras e o que não toleras.

Uma nota sobre aquela voz na tua cabeça que diz que não és mesmo chefia, que promoveram a pessoa errada, que toda a gente percebe. No primeiro trimestre é alta para quase toda a gente, e é mais alta nas pessoas que se preocupam em fazer bem o trabalho. Se quiseres perceber porque é que a competência, vista por dentro, tantas vezes parece fraude, o nosso artigo sobre síndrome do impostor trata disso como deve ser. Em resumo: não precisas de te sentir chefia para gerires bem. Precisas é de fazer as coisas acima, enquanto a sensação ainda está lá.

Há primeiros lugares de chefia montados para correr mal, e não há one-to-ones bons que cheguem para o resolver. Se te deram o título mas não a autoridade — não podes contratar, não decides prioridades, não podes dizer que não a quem era problema do teu antigo chefe — então o que tens é um papel de coordenação com a responsabilidade de um chefe, e a conversa a ter é com quem to deu, sobre qual das duas coisas vai ser. Se a equipa está a ser reestruturada, fundida ou encerrada, o plano de noventa dias acima continua a ajudar, mas o primeiro trabalho honesto é descobrir para que serve agora a equipa, e se alguém acima de ti sabe.

Tudo o que envolva assédio, discriminação, uma queixa formal ou uma questão jurídica sobre o vínculo de alguém não é conversa para improvisar, por muito bem que conheças as pessoas envolvidas. Isso vai primeiro para os recursos humanos ou para aconselhamento jurídico, e o teu trabalho é saber isso e dizê-lo depressa, em vez de tratares do assunto sozinho só porque antes te sentavas ao lado de toda a gente.

E há amizades que não sobrevivem à mudança. Não porque algum de vocês tenha feito alguma coisa mal, mas porque a amizade assentava em estarem do mesmo lado da mesa e não há versão dela que funcione com a mesa pelo meio. É uma perda a sério, e pode ser vivida como tal. Também não é razão para gerires mal a pessoa na esperança de manter o amigo.

Um coach não é a tua chefia nem a tua equipa. É esse o ponto. As conversas acima — com a tua chefia sobre o cargo, com o amigo sobre as regras, com a pessoa que queria o teu lugar — ficam todas mais fáceis se já tiveres dito aquelas palavras em voz alta uma vez, a alguém cujo único interesse é saber se elas resultam. O Mikkel foi feito precisamente para isso. Podes ensaiar por voz o anúncio à equipa na véspera, e ele faz de plateia. Podes trazer a reunião individual que descarrilou e perceber o que te escapou. Ele lembra-se da reorganização, da reunião com a chefia da tua chefia e do que decidiste na terceira semana quando voltares na nona, por isso não tens de o pôr a par de tudo de cada vez.

Ele também te vai contrariar. Se o teu plano para o primeiro mês forem quinze iniciativas, vai perguntar quais são as duas. Se estiveres prestes a deixar passar o primeiro prazo falhado porque a pessoa é tua amiga, vai perguntar o que é que o resto da equipa aprende com isso. Calmo, claro e sem dizer amém a tudo — que é o tipo de segunda opinião que uma chefia nova dificilmente consegue de quem lhe reporta ou de quem está acima dela.