Verke Editorial

Ny leder, og dit team var dine kolleger: de første 90 dage

Verke Editorial ·

For en måned siden sad du sammen med dem. I brokkede jer over de samme møder, delte den samme frokostregning og havde meninger om den samme chef. Så kom meldingen, og nu bliver der en anelse mere stille, når du kommer ind i lokalet. Ingen er ubehagelige over det. En joke om roadmappen lyder bare anderledes, når den, der griner, nu er den, der ejer roadmappen.

Du var god til arbejdet. Det er derfor, du fik jobbet. Men ingen gav dig en drejebog til den del, hvor det ikke længere er dig, der laver arbejdet – de fleste førstegangsledere bliver forfremmet og derefter overladt til at improvisere, med en kalender fuld af 1:1-samtaler, de aldrig har holdt, og et team, der før var deres venner.

Denne artikel er drejebogen. Den handler om, hvad der reelt ændrer sig, når du bliver leder for dine tidligere kolleger, de tre samtaler, du skal tage i de første to uger, en 90-dagesplan, du kan låne, og de få vaner, du skal stoppe, før de stille og roligt vælter dig. Intet af det kræver, at du bliver et andet menneske. Det kræver, at du opdager, at jobbet har ændret sig, før dine reflekser gør.

Hvad der har ændret sig

Jobbet er ikke dit gamle job med flere møder

Her er skiftet sagt ligeud: Før blev du betalt for det, du selv leverede, og nu bliver du betalt for det, teamet leverer. Det lyder indlysende. Det er også det, nye ledere oftest ikke formår at handle efter, fordi alle de instinkter, der gav dig forfremmelsen, peger i den modsatte retning. Når noget er forsinket, ved du, hvordan du gør det færdigt. Når nogen sidder fast, kender du svaret. Når et stykke arbejde kommer tilbage og ikke helt rammer, kunne du rette det på ti minutter i stedet for at forklare det på tredive.

Så det gør du. Og i et par måneder fungerer det, for du er stadig den dygtigste fagperson på teamet, og nu har du også magten til at give dig selv de spændende opgaver. Teamet opdager det før dig. De begynder at vente på dig. Beslutninger hober sig op bag din kalender. Ingen udvikler sig, fordi de opgaver, man vokser af, bliver ved med at lande på dit bord, og du arbejder 60 timer om ugen for at holde sammen på et system, hvor flaskehalsen har dit navn på.

Det er den mest almindelige måde, et første lederjob går galt på, og indefra ligner det ikke en fiasko. Det ligner at være uundværlig. Skiftet fra at udføre til at få andre til at lykkes er ikke en indstilling; det er et dagligt valg om at lade noget blive gjort langsommere og lidt dårligere af en, der bliver bedre til det næste kvartal, fordi du gav dem lov.

Den anden forandring er mere stille, og folk advarer sjældent om den. Du mister frokostbords-udgaven af dine venskaber. Ikke nødvendigvis venskaberne i sig selv, men den del, hvor I sad på samme side af bordet og brokkede jer over de samme ting. Noget af det, de før sagde til dig, vil de nu sige om dig. Det er ikke forræderi. Det er jobbet set fra den anden side, og du gjorde det også selv.

Det akavede

Tre personer på dit team, der kræver en anden slags samtale

"Det går nok, de er jo voksne mennesker" siger man, når man helst vil slippe for samtalen. Når du overtager et team af tidligere kolleger, er der næsten altid tre personer, du skal have den med, og det akavede forsvinder ikke af sig selv, hvis du venter. Det sætter sig fast.

  • Vennen. Den, du faktisk så privat, og som ved, hvad du lavede i weekenden, og hvad du mener om direktøren. Risikoen er ikke forskelsbehandling, men at det ligner forskelsbehandling, og det holder resten af teamet øje med fra dag ét. Venskabet har brug for nye regler, sagt højt, under fire øjne, én gang.
  • Den, der gerne ville have jobbet. De søgte det eller regnede med at få det, og nu refererer de til dig. Deres skuffelse er ægte, og den er ikke din skyld, men den er dit problem. Hvis du lader den være, bliver den enten til stille tilbagetrækning eller til en løbende kommentar til dine beslutninger. Tager du fat i den tidligt, kan den blive til det stærkeste samarbejde i teamet.
  • Den, der er ældre eller mere erfaren end dig. Måske har de det helt fint med situationen, eller måske venter de på at se, om du vil lade som om, du ved ting, du ikke ved. Det eneste, der virker over for denne person, er ikke at lade som om. Spørg, hvad de ser, som du ikke ser. Brug deres vurdering, så det er synligt. Autoritet, der ikke behøver at bevise sig selv, er den slags, de respekterer.

Én ting har alle tre til fælles: Den samtale, du undgår med dem, handler egentlig ikke om dem. Den handler om, hvorvidt du tør stå ved din nye rolle over for en, der kendte dig, før du fik den. Det er ubehageligt, og det er samtidig hele jobbet, så du kan lige så godt starte i uge ét.

Formen

En plan for de første 90 dage, du kan låne

90 dage er ikke et magisk tal. Det er cirka den tid, det tager at lære et team at kende, træffe de første beslutninger og finde en rytme, og det er længe nok til, at ingen forventer, at du har styr på det hele på fredag. Planen nedenfor lægger bevidst vægten på at lytte i starten, for de dyreste fejl, nye ledere begår, er dem, de begår i de første fjorten dage – med stor selvsikkerhed og før de vidste noget som helst.

Uge 1–2: Lyt, og lav ikke noget om

Book en 1:1-samtale med hver eneste person i teamet, også dem, du tror, du allerede kender. Du kender dem ikke som deres leder. Stil dem alle de samme tre spørgsmål, og skriv svarene ned: Hvad fungerer, som du ville hade at se mig ødelægge? Hvad bremser dig, som du ikke selv kan løse? Og hvad har du brug for fra mig, som du ikke fik før? Og så skal du modstå trangen til at handle på noget af det. Du vil høre den samme klage fra fire personer, og det vil virke oplagt, hvad du skal gøre. Vent. Den femte vil fortælle dig, hvorfor det aldrig er blevet løst.

Uge 3–6: Beslut et par ting, og sig nej til resten

Vælg to eller tre ting fra lyttefasen, som du vil ændre i dette kvartal. Ikke ti. To eller tre, valgt fordi det er dem, teamet selv nævnte, og dem du reelt kan rykke på. Lav så en anden, længere liste over det, du ikke ændrer endnu, og fortæl også folk det. En ny leder, der melder femten initiativer ud, fortæller teamet, at intet af det, de lavede, var godt nok. En ny leder, der ordner den overdragelse, alle hader, og lader resten være, fortæller dem, at de er blevet hørt. Når du melder en ændring ud til folk, der var dine ligemænd for en måned siden, så sig, hvad du har hørt, hvad du har besluttet, og hvad du stadig er i tvivl om – i den rækkefølge. Usikkerheden er ikke et svaghedstegn; det er den, der får dem til at blive ved med at tale med dig.

Uge 7–12: Giv ugen form

Nu ved du, hvor tiden bliver af. Det er nu, du lægger formen for den uge, teamet skal leve i det næste år: din rytme for 1:1-samtaler (hver uge eller hver anden uge, og aldrig aflyst for noget mere presserende, for der er altid noget mere presserende); det ene faste møde, du dropper, for alle teams har ét, der kun findes af vane; og den ene overdragelse, du får styr på for alvor, for det er i de hakkende overdragelser, det meste af et teams spildte kræfter gemmer sig. Et team er ikke i stykker, fordi menneskerne er det. Som regel er det processen omkring dem, og processen er din nu.

Uge et og to

De tre samtaler, du skal tage før alt andet

Det meste af de første to uger går med at lytte. Tre samtaler skiller sig ud: I dem skal du selv sige noget, og jo længere du venter, jo sværere bliver hver af dem.

1. Med teamet, om hvad der ændrer sig, og hvad der ikke gør

Gør det på det første teammøde, du leder, og hold det kort. Sig, at du ved, det er underligt for alle, også for dig. Sig, hvad der ikke ændrer sig: arbejdet, kravene, det, der fungerer. Sig, hvad der gør: at beslutninger om prioriteter og mennesker nu går gennem dig, og at du har tænkt dig at træffe dem åbent. Fortæl så, hvad du skal de næste to uger, nemlig lytte, og bed dem om at være ligefremme over for dig, mens det stadig ikke koster noget. Hold ikke en tale. To minutter, og så videre til den egentlige dagsorden, så teamet ser, at den nye leder holder møder på samme måde som den gamle kollega – effektivt.

2. Med din egen chef, om hvordan succes ser ud

Du blev forfremmet af en grund, og den, der forfremmede dig, har et billede af, hvad de vil have fra teamet om 90 dage. Spørg direkte efter det: "Hvis vi sidder her i december, og du synes, det er gået godt – hvad er der så sket?" Stil derefter det sværere spørgsmål: "Hvad ville få dig til at tænke, at det var en fejl?" Skriv begge svar ned, og send dem tilbage i en mail samme dag. Ikke for at gardere dig, men for at have en fælles forståelse af jobbet, mens der stadig er tid til at forhandle om det. Nye ledere, der springer det over, bruger det første kvartal på at gætte, og de gætter som regel på en version af jobbet, der er større end den, de faktisk har fået.

3. Med vennen i teamet, om hvordan det her skal fungere

Under fire øjne, over en kop kaffe, før den første 1:1-samtale. Sig det, som det er: Du sætter pris på venskabet, du er nu deres leder, og du vil gerne have, at begge dele overlever. Nævn så to regler, og spørg efter deres. Dine er som regel disse: Du vil ikke tale om teamet med dem, som du plejede, og du vil ikke give dem noget, du ikke ville give resten af teamet – heller ikke tvivlens fordel. Spørg, hvad de har brug for fra dig for ikke at føle, at de har mistet en ven og fået en chef. De fleste bliver lettede, når man spørger dem direkte. Det er det usagte, der bliver surt.

Er du blevet chef for dine tidligere kolleger og improviserer dig frem? Mikkel lægger en plan for dine første 90 dage sammen med dig, én uge ad gangen, og siger dig imod, når der er huller i planen.

Øv meldingen til teamet eller den akavede 1:1-samtale med stemmen, før det gælder. Ingen tilmelding, ingen sag hos HR, ingen evalueringsrunde.

Planlæg dine første 90 dage med Mikkel →

Det, du skal give slip på

Det skal du holde op med – allerede i denne uge

Som ny leder får du at vide, hvad du skal begynde på. Ingen fortæller dig, hvad du skal holde op med, og det sidste er sværere, for hver eneste af de vaner var en styrke i dit gamle job.

  • At gøre andres arbejde færdigt. Rapporten er næsten der, og du kan se præcis, hvad den mangler. Send den tilbage med de to ting, den mangler, i stedet. Det tager tre dage i stedet for tyve minutter, og næste gang tager det én.
  • At være med i alle tråde. Før skulle du vide alt for at kunne gøre dit arbejde. Nu betyder det at være med i alle tråde, at hver eneste tråd venter på dig. Forlad de kanaler, hvor du ikke er den, der træffer beslutningen, og fortæl folk, hvilke kanaler det er.
  • Timinuttersløsningen. Det, du selv kunne klare hurtigere, end du kan forklare det. Det kunne du godt. Gør det alligevel én gang, og tæl, hvor mange timinuttersløsninger du lavede i denne uge. Hvis svaret er tyve, har du fundet ud af, hvor din tid som leder blev af.
  • At have svaret. Når nogen kommer til dig med et problem, er den gamle refleks at løse det. Det nye træk er et spørgsmål: Hvad synes du, vi skal gøre? Halvdelen af gangene ved de det. Den anden halvdel lærer de noget af at blive spurgt.

Hvis det føles, som om du laver mindre, er det helt rigtigt. Din uge måles ikke længere på, hvad du selv fik gjort færdigt, men på, hvad teamet fik gjort færdigt uden dig. Hvis det tal ikke stiger, betyder intet andet på listen noget. Vores artikel om at være overbelastet og ude af stand til at prioritere har den ugentlige prioritering, som de fleste nye ledere ender med at få brug for inden for den anden måned.

Sådan gør du i praksis

Sådan holder du en 1:1-samtale, når du aldrig har holdt en før

1:1-samtalen er selve kernen i ledelse, og de fleste nye ledere gør det omvendt den første måned: De kommer med en dagsorden, gennemgår status og går derfra med en liste over ting, de nu selv skal gøre. En 1:1-samtale er medarbejderens møde, ikke dit. Status hører hjemme i et værktøj eller et standup-møde. Den halve time er til alt det, der ikke passer ind andre steder.

Fire spørgsmål, i denne rækkefølge

  1. "Hvad fylder hos dig?" Og så stilhed. Det første, de siger, er sjældent det, det egentlig handler om; det andet er det som regel. Lad være med at fylde pausen ud.
  2. "Hvad står i vejen for dig?" Det er spørgsmålet, der forvandler dig fra en kollega, der lytter, til en leder, der fjerner forhindringer. Skriv alt det ned, som det er din opgave at fjerne, og fjern det før næste samtale.
  3. "Hvad vil du gerne lave mere af om seks måneder?" Ikke hver uge, men efter den tredje 1:1-samtale bør du kende svaret for alle i teamet. Det er sådan, du sender det spændende arbejde videre til de rigtige folk i stedet for at tage det selv.
  4. "Hvad kunne jeg gøre anderledes?" Spørg hver gang, og mén det. De første par gange får du "ingenting, det er fint." Bliv ved med at spørge. Omkring fjerde uge fortæller nogen dig noget, der er sandt, og hvordan du tager imod det, afgør, om nogen nogensinde gør det igen.

Hold fast i det samme tidspunkt hver uge, og flyt det ikke for noget, der haster mere. Der vil altid være noget, der haster mere. En aflyst 1:1-samtale fortæller præcis, hvor højt personen står på din liste, og det er ikke noget, du kan tage tilbage med en undskyldning.

Den første svære samtale

Din første svære feedback

Et sted i løbet af de første 90 dage vil en, der før var din kollega, gøre noget, I tidligere ville have brokket jer over sammen, og nu er det dig, der skal tage det op. Overskredne deadlines. En kommentar på et møde, der faldt dårligt. Arbejde, der ikke lever op til det, teamet forventer. Det er fristende at lade det passere første gang, fordi du er ny, fordi I er venner, og fordi det sikkert var en enkeltstående ting.

Lader du det passere én gang, har du sat niveauet. Den samtale, du undgår, bliver den beslutning, du træffer uden at vælge den. Der findes en hel metode til det, og den gennemgår vi i vores artikel om den svære samtale, du bliver ved med at undgå: et manuskript i fire dele, eskaleringsstigen til de svar, du frygter, og hvordan du øver det højt, før du går ind til samtalen. Læs det, før du får brug for det. Den første samtale er den sværeste, og det er også den, hele teamet holder øje med for at finde ud af, hvad du vil finde dig i, og hvad du ikke vil.

Et par ord om stemmen i dit hoved, der siger, at du ikke rigtig er leder, at de forfremmede den forkerte, og at alle kan se det. Den larmer i det første kvartal for næsten alle, og allermest hos dem, der går op i at gøre jobbet godt. Hvis du vil forstå, hvorfor kompetence ofte føles som bedrag indefra, så gennemgår vores artikel om imposter-syndrom det grundigt. Den korte version: Du behøver ikke at føle dig som leder for at lede godt. Du skal gøre tingene ovenfor, mens følelsen stadig er der.

Ærlige begrænsninger

Når problemet ikke er dig

Nogle første lederjob er dømt til at mislykkes, og det kan nok så mange gode 1:1-samtaler ikke rette op på. Hvis du har fået titlen, men ikke beføjelserne – du kan ikke ansætte, ikke bestemme prioriteterne og ikke sige nej til dem, der før var din chefs problem – så har du en koordinatorrolle med en leders ansvar. Den samtale skal du tage med den, der gav dig jobbet: Hvilken af de to skal det være? Hvis teamet bliver omstruktureret, lagt sammen eller lukket ned, kan 90-dagesplanen ovenfor stadig hjælpe, men din første opgave er ærligt talt at finde ud af, hvad teamet egentlig er til for nu, og om nogen over dig ved det.

Alt, der handler om chikane, diskrimination, en formel klage eller et juridisk spørgsmål om nogens ansættelse, er ikke noget, du skal improvisere dig igennem, uanset hvor godt du kender de involverede. Det går til HR eller til juridisk rådgivning først, og din opgave er at vide det og sige det hurtigt – ikke at klare det selv, fordi du plejede at sidde ved siden af alle.

Og nogle venskaber overlever ikke skiftet. Ikke fordi nogen af jer gjorde noget forkert, men fordi venskabet byggede på, at I sad på samme side af bordet, og der findes ingen version af det, der fungerer på tværs af bordet. Det er et reelt tab, og det må gerne føles som et. Men det er ingen grund til at lede personen dårligt i håb om at beholde vennen.

Hvor coaching passer ind

Hvad en coach kan gøre i de første 90 dage

En coach er ikke din chef og ikke dit team. Det er hele pointen. Samtalerne ovenfor – med din chef om jobbet, med vennen om reglerne, med personen, der ville have din stilling – er alle nemmere, hvis du har sagt ordene højt én gang før, til en, hvis eneste interesse er, om de rammer. Det er præcis det, Mikkel er bygget til. Du kan øve beskeden til teamet med stemmen aftenen før, og han spiller rollen som dem, du står over for. Du kan tage den 1:1-samtale med, der gik skævt, og finde ud af, hvad du overså. Han husker omorganiseringen, samtalen med din chefs chef og det, du besluttede i uge tre, når du er tilbage i uge ni, så du ikke skal sætte ham ind i det hele hver gang.

Han siger dig også imod. Hvis din plan for den første måned er femten initiativer, spørger han, hvilke to. Hvis du er ved at lade den første overskredne deadline passere, fordi personen er en ven, spørger han, hvad resten af teamet lærer af det. Rolig, klar og ikke en ja-coach – den slags second opinion, som en ny leder ikke let får fra nogen, der refererer til dem, eller nogen, de selv refererer til.

Start de 90 dage med en plan, ikke på autopilot

Mikkel arbejder på samme måde som denne artikel: hvordan ugen skal se ud, hvordan teamet hænger sammen, den samtale du skubber foran dig, og hvilken én du skal tage først. Tag den melding med, du skal ud med til teamet, den ven, du skal have en snak med, eller den chef, der endnu ikke har sagt, hvad succes er. Du behøver ingen konto for at komme i gang, du kan tale eller skrive, og han husker, hvor I slap.

Planlæg dine første 90 dage med Mikkel – uden tilmelding

Læs også

FAQ

Hyppige spørgsmål

Kan jeg blive ved med at være venner med mit team, når jeg er blevet deres leder?

Som regel ja, men ikke i samme form. Venskabet skal kunne overleve én ny kendsgerning: Du træffer nu beslutninger om deres arbejde, og det ved de. Det, der typisk virker, er at sige det højt én gang, tidligt og under fire øjne, og derefter holde sig til to regler. Du taler ikke om teamet med dem, som du gjorde før, og du giver dem ikke noget, du ikke ville give resten af teamet. De fleste venskaber, der ender efter en forfremmelse, gør det, fordi ingen sagde noget af det højt – ikke fordi en chef og en ven ikke kan være den samme person.

Hvad skal en ny leder gøre i den første uge?

Lyt, og lav ikke noget om. Book en 1:1-samtale med alle på teamet, og stil de samme tre spørgsmål: Hvad fungerer, som du ville hade, at jeg ødelagde? Hvad sinker dig, som du ikke selv kan løse? Og hvad har du brug for fra mig, som du ikke fik før? Skriv svarene ned. Tag derefter én samtale med din egen chef om, hvordan succes ser ud om 90 dage, og få også det på skrift. Den første uge handler om at forstå, hvordan teamet hænger sammen, ikke om at lave det om.

Hvordan leder jeg en, der gerne ville have mit job?

Direkte, og tidligere end det føles behageligt. I din første 1:1-samtale med dem siger du, at du ved, de var med i opløbet, at du går ud fra, at det svier, og at du gerne vil vide, hvad det næste år skal give dem, for at det er værd at blive. Og så lytter du. De fleste i den situation vil have to ting: høre, at deres ambitioner ikke er et problem, og få noget reelt at stå for. Hvis de efter en rimelig periode modarbejder dig i stedet for at konkurrere med dig, er det en samtale om deres præstation, og den skal tages åbent.

Skal en ny leder stadig selv lave det faglige arbejde?

Lidt, bevidst valgt, og mindre end du har lyst til. En smule fagligt arbejde holder din dømmekraft skarp og din troværdighed over for teamet intakt. Faldgruben ligger i den anden retning: at blive ved med at være den dygtigste fagperson i lokalet, fordi det var det, du blev belønnet for, og lade ledelsesarbejdet ske i hullerne. Hvis teamets resultater afhænger af, at du selv gør tingene færdige, er du blevet en flaskehals med dit navn på. Vælg den opgave, du bevidst beholder, og giv resten fra dig, også når du selv kunne gøre det hurtigere.

Hvor lang tid går der, før man føler sig som en rigtig leder?

Længere end 90 dage, og det er helt normalt. 90 dage er nok til at lære teamet at kende, træffe de første beslutninger og finde en arbejdsrytme. At føle sig hjemme i rollen, hvor du holder op med at oversætte hver situation til, hvad du selv ville have gjort som medarbejder, tager som regel tættere på et år, og det sker stille og roligt. Hvis du føler dig som en bedrager det meste af det første kvartal, er du i godt selskab. Følelsen er et tegn på, at du er ude ved kanten af det, du kan, og det er præcis dér, en ny leder bør være.

Verke leverer coaching, ikke terapi eller medicinsk behandling. Resultater varierer fra person til person. Hvis du er i krise, så ring 988 (USA), 116 123 (UK/EU, Samaritans), eller dit lokale alarmnummer. Besøg findahelpline.com for internationale ressourcer.