Verke Editorial

Neu in der Führungsrolle, und dein Team waren gestern noch deine Kollegen: die ersten 90 Tage

Verke Editorial ·

Letzten Monat hast du noch neben ihnen gesessen. Ihr habt über dieselben Meetings gestöhnt, euch dieselbe Mittagsrechnung geteilt und euch über dieselbe Chefin oder denselben Chef ausgelassen. Dann kam die Ankündigung, und jetzt wird es ein kleines bisschen stiller, wenn du den Raum betrittst. Niemand ist unfreundlich. Nur klingt ein Witz über die Roadmap anders, wenn die Person, die mitlacht, jetzt für diese Roadmap verantwortlich ist.

Du warst gut in deinem Job. Genau deshalb hast du die Stelle bekommen. Und niemand hat dir einen Leitfaden für den Teil in die Hand gedrückt, in dem die Arbeit nicht mehr deine Aufgabe ist – die meisten Führungsneulinge werden befördert und dann sich selbst überlassen, mit einem Kalender voller Einzelgespräche, die sie noch nie geführt haben, und einem Team, das bis gestern aus Freunden bestand.

Dieser Artikel ist dein Leitfaden. Er zeigt, was sich wirklich ändert, wenn du aus den eigenen Reihen zur Führungskraft aufsteigst, welche drei Gespräche in den ersten zwei Wochen anstehen, wie ein Neunzig-Tage-Plan aussehen kann, den du übernehmen kannst, und welche wenigen Gewohnheiten du ablegen solltest, bevor sie dir still und leise zum Verhängnis werden. Du musst dafür kein anderer Mensch werden. Du musst nur früher als deine Reflexe merken, dass sich dein Job verändert hat.

Was sich verändert hat

Der Job ist nicht dein alter Job mit mehr Meetings

Das ist die Veränderung, ganz nüchtern: Früher wurdest du für das bezahlt, was du selbst geleistet hast, jetzt für das, was dein Team leistet. Klingt selbstverständlich. Trotzdem ist es genau das, woran neue Führungskräfte am häufigsten scheitern – weil jeder Instinkt, der dich befördert hat, in die andere Richtung zeigt. Wenn etwas spät dran ist, weißt du, wie du es fertig machst. Wenn jemand festhängt, kennst du die Antwort. Wenn eine Arbeit nicht ganz passt, könntest du sie in zehn Minuten korrigieren, statt sie in dreißig zu erklären.

Also machst du das. Und ein paar Monate lang funktioniert es, denn du bist immer noch die stärkste Fachkraft im Team und kannst dir jetzt auch noch die spannenden Aufgaben selbst zuteilen. Das Team merkt es vor dir. Alle fangen an, auf dich zu warten. Entscheidungen stauen sich hinter deinem Kalender. Niemand entwickelt sich weiter, weil die Aufgaben, an denen man wachsen könnte, immer wieder auf deinem Tisch landen, und du arbeitest sechzig Stunden die Woche, um ein System zusammenzuhalten, dessen Engpass deinen Namen trägt.

So geht ein erster Führungsjob am häufigsten schief, und von innen sieht das gar nicht nach Scheitern aus. Es fühlt sich an, als wärst du unverzichtbar. Der Schritt vom Selbermachen zum Befähigen ist keine Frage der Haltung, sondern eine tägliche Entscheidung: etwas langsamer und ein bisschen schlechter erledigen zu lassen – von jemandem, der es im nächsten Quartal besser kann, weil du ihn gelassen hast.

Die andere Veränderung kommt leiser daher, und kaum jemand warnt dich davor. Du verlierst die Kantinen-Version deiner Freundschaften. Nicht unbedingt die Freundschaften selbst, aber den Teil, in dem ihr alle auf derselben Seite des Tisches saßt und euch über dieselben Dinge beschwert habt. Manches, was sie früher zu dir gesagt haben, sagen sie jetzt über dich. Das ist kein Verrat. Das ist der Job, von der anderen Seite betrachtet – und du hast es früher genauso gemacht.

Der unangenehme Teil

Drei Menschen in deinem Team, mit denen du anders reden musst

„Das wird schon, sind doch alle erwachsen“ sagt man, wenn man sich das Gespräch lieber sparen würde. Wenn du ein Team aus ehemaligen Kolleginnen und Kollegen übernimmst, brauchen fast immer drei Menschen dieses Gespräch. Und die Unbehaglichkeit verfliegt nicht, wenn du wartest. Sie verfestigt sich.

  • Der Freund oder die Freundin. Die Person, mit der du auch privat Zeit verbracht hast, die weiß, was du am Wochenende machst und was du von der Abteilungsleitung hältst. Das Risiko ist nicht Bevorzugung, sondern schon der Anschein davon – und darauf achtet der Rest des Teams vom ersten Tag an. Diese Freundschaft braucht neue Regeln: einmal ausgesprochen, unter vier Augen.
  • Die Person, die den Job selbst wollte. Sie hat sich beworben oder fest damit gerechnet, und jetzt berichtet sie an dich. Ihre Enttäuschung ist echt, und sie ist nicht deine Schuld – aber dein Problem. Lässt du sie liegen, wird daraus entweder stiller Rückzug oder ein ständiger Kommentar zu deinen Entscheidungen. Sprichst du sie früh an, kann daraus die stärkste Arbeitsbeziehung im Team werden.
  • Die Person, die älter oder erfahrener ist als du. Vielleicht hat sie damit völlig Frieden geschlossen, vielleicht wartet sie aber auch ab, ob du so tust, als wüsstest du Dinge, die du nicht weißt. Bei ihr funktioniert nur eins: nicht so tun. Frag, was sie sieht, das du nicht siehst. Nutz ihr Urteil sichtbar. Autorität, die sich nicht beweisen muss, ist die Art, die sie respektiert.

Alle drei haben eines gemeinsam: Das Gespräch, dem du bei ihnen ausweichst, dreht sich eigentlich nicht um sie. Es geht darum, ob du bereit bist, die neue Rolle vor jemandem auszufüllen, der dich schon kannte, bevor du sie hattest. Das ist unangenehm, und es ist zugleich genau der Job. Also kannst du auch gleich in der ersten Woche damit anfangen.

Die Form

Ein 90-Tage-Plan, den du übernehmen kannst

Neunzig Tage sind keine magische Zahl. Ungefähr so lange dauert es, ein Team kennenzulernen, erste Entscheidungen zu treffen und einen Rhythmus zu finden, und es ist lang genug, dass niemand erwartet, dass du bis Freitag alles im Griff hast. Der Plan unten setzt bewusst am Anfang aufs Zuhören, denn die teuersten Fehler neuer Führungskräfte passieren in den ersten zwei Wochen: selbstbewusst getroffen, bevor sie irgendetwas wussten.

Woche 1–2: zuhören und nichts ändern

Vereinbare mit jeder Person im Team ein Einzelgespräch, auch mit denen, die du schon zu kennen glaubst. Als ihre Führungskraft kennst du sie nicht. Stell allen dieselben drei Fragen und schreib die Antworten auf: Was funktioniert gut, das ich auf keinen Fall kaputtmachen soll? Was bremst dich, das du selbst nicht lösen kannst? Und was brauchst du von mir, das du bisher nicht bekommen hast? Dann widersteh dem Drang, sofort etwas davon umzusetzen. Du hörst dieselbe Beschwerde von vier Leuten, und die Lösung wirkt offensichtlich. Warte. Die fünfte Person erklärt dir, warum das nie behoben wurde.

Woche 3–6: ein paar Dinge entscheiden und zum Rest Nein sagen

Such dir aus den Gesprächen der ersten Wochen zwei oder drei Dinge aus, die du in diesem Quartal änderst. Nicht zehn. Zwei oder drei – ausgewählt, weil das Team sie genannt hat und weil du sie tatsächlich bewegen kannst. Dann mach eine zweite, längere Liste mit allem, was du vorerst nicht änderst, und sag das den Leuten ebenfalls. Eine neue Führungskraft, die fünfzehn Initiativen ankündigt, sagt dem Team damit, dass nichts, was es bisher gemacht hat, gut genug war. Eine neue Führungskraft, die die Übergabe repariert, die alle hassen, und den Rest in Ruhe lässt, sagt ihm, dass es gehört wurde. Wenn du Menschen, die letzten Monat noch auf deiner Ebene waren, eine Änderung ankündigst, sag in dieser Reihenfolge, was du gehört hast, was du entschieden hast und wo du dir noch unsicher bist. Die Unsicherheit ist keine Schwäche; sie sorgt dafür, dass sie weiter mit dir reden.

Woche 7–12: die Woche gestalten

Inzwischen weißt du, wo die Zeit hingeht. Jetzt legst du den Wochenrhythmus fest, in dem das Team das nächste Jahr arbeiten wird: den Takt deiner Einzelgespräche (wöchentlich oder alle zwei Wochen, und nie abgesagt, weil etwas Dringenderes ansteht – denn irgendetwas Dringenderes steht immer an); das eine wiederkehrende Meeting, das du streichst, weil jedes Team eins hat, das nur aus Gewohnheit existiert; und die eine Übergabe, die du richtig in Ordnung bringst, weil holprige Übergaben der Ort sind, an dem sich die meiste verschwendete Mühe eines Teams versteckt. Ein Team ist nicht kaputt, weil die Menschen es sind. Meist sind es die Abläufe drumherum – und die gehören jetzt dir.

Woche eins und zwei

Die drei Gespräche, die vor allem anderen kommen

In den ersten zwei Wochen hörst du vor allem zu. Drei Gespräche sind anders: In ihnen musst du selbst etwas sagen, und jedes wird schwieriger, je länger du es aufschiebst.

1. Mit dem Team: was sich ändert und was nicht

Mach das im ersten Teammeeting, das du leitest, und fass dich kurz. Sag, dass dir bewusst ist, wie seltsam das für alle ist – auch für dich. Sag, was sich nicht ändert: die Arbeit, die Standards, alles, was gut läuft. Sag, was sich ändert: dass Entscheidungen über Prioritäten und Personal jetzt über dich laufen und dass du sie transparent treffen willst. Dann sag, was du in den nächsten zwei Wochen vorhast – nämlich zuhören – und bitte alle, Klartext mit dir zu reden, solange das noch nichts kostet. Halte keine Rede. Zwei Minuten, dann weiter zur eigentlichen Tagesordnung, damit das Team sieht, dass du Meetings als Führungskraft genauso leitest wie früher als Teammitglied: zügig.

2. Mit deiner eigenen Führungskraft: woran Erfolg gemessen wird

Du wurdest nicht ohne Grund befördert, und die Person, die dich befördert hat, hat eine Vorstellung davon, wo dieses Team in neunzig Tagen stehen soll. Frag direkt danach: „Wenn wir im Dezember hier sitzen und du findest, dass es gut gelaufen ist – was ist dann passiert?“ Und dann die schwierigere Frage: „Woran würdest du merken, dass es ein Fehler war?“ Schreib beide Antworten auf und schick sie noch am selben Tag per E-Mail zurück. Nicht, um dich abzusichern, sondern damit ihr ein gemeinsames Verständnis vom Job habt, solange noch Zeit ist, darüber zu verhandeln. Neue Führungskräfte, die das auslassen, verbringen das erste Quartal mit Rätselraten und reimen sich dabei meist einen Job zusammen, der größer ist als der, den sie tatsächlich bekommen haben.

3. Mit dem Freund oder der Freundin im Team: wie das künftig laufen soll

Unter vier Augen, bei einem Kaffee, noch vor dem ersten Einzelgespräch. Sag ehrlich, wie es ist: Dir ist die Freundschaft wichtig, du bist jetzt die Führungskraft, und du willst, dass beides hält. Dann nenn zwei Regeln und frag, welche dein Gegenüber hat. Deine sind meistens diese: Ihr redet nicht mehr so über das Team wie früher, und du gibst aus alter Freundschaft nichts, was der Rest des Teams nicht auch bekäme – auch keinen Vertrauensvorschuss. Frag, was dein Gegenüber von dir braucht, damit es sich nicht so anfühlt, als hätte man eine Freundschaft verloren und dafür eine Führungskraft bekommen. Die meisten sind erleichtert, wenn man sie direkt fragt. Was unausgesprochen bleibt, fängt an zu gären.

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Weglassen

Womit du aufhören solltest – ab dieser Woche

Neuen Führungskräften sagt man, womit sie anfangen sollen. Niemand sagt ihnen, womit sie aufhören sollen. Dabei ist das Aufhören schwerer, denn jede dieser Gewohnheiten war in deinem alten Job eine Stärke.

  • Die Arbeit anderer zu Ende bringen. Der Bericht ist fast fertig, und du siehst genau, was noch fehlt. Schick ihn stattdessen mit den zwei Punkten zurück, die er noch braucht. Das dauert dann drei Tage statt zwanzig Minuten – und beim nächsten Mal nur noch einen.
  • Überall mitlesen. Früher musstest du alles wissen, um deinen Job zu machen. Heute heißt überall mitlesen, dass jede Diskussion auf dich wartet. Verlass die Kanäle, in denen du nicht entscheidest, und sag den Leuten, welche das sind.
  • Die Zehn-Minuten-Lösung. Das, was du schneller selbst erledigst, als es zu erklären. Stimmt ja auch. Mach es trotzdem ein einziges Mal – und zähl, wie viele Zehn-Minuten-Lösungen du diese Woche erledigt hast. Wenn es zwanzig sind, weißt du, wo deine Zeit für Führung geblieben ist.
  • Die Antwort parat haben. Wenn jemand mit einem Problem kommt, ist der alte Reflex, es zu lösen. Der neue Schritt ist eine Frage: Was sollten wir deiner Meinung nach tun? In der Hälfte der Fälle weiß die Person es. In der anderen Hälfte lernt sie etwas, weil sie gefragt wurde.

Wenn es sich anfühlt, als würdest du weniger tun, stimmt das. Der Maßstab deiner Woche hat sich verschoben: von dem, was du erledigt hast, zu dem, was das Team ohne dich erledigt hat. Wenn diese Zahl nicht steigt, ist alles andere auf dieser Liste egal. Unser Artikel zu Überlastung und dem Gefühl, nicht mehr priorisieren zu können bietet die wöchentliche Triage, die die meisten neuen Führungskräfte spätestens im zweiten Monat brauchen.

Das Handwerk

Wie du ein Einzelgespräch führst, wenn du noch nie eins geführt hast

Das Einzelgespräch ist die Grundeinheit von Führung, und die meisten neuen Führungskräfte machen es im ersten Monat genau falsch herum: Sie kommen mit einer Agenda, fragen den Stand ab und gehen mit einer Liste von Dingen, die sie jetzt selbst erledigen müssen. Ein Einzelgespräch gehört deinem Gegenüber, nicht dir. Statusupdates gehören in ein Tool oder ins Stand-up. Diese halbe Stunde ist für alles, was sonst nirgends Platz hat.

Vier Fragen, in dieser Reihenfolge

  1. „Was beschäftigt dich?“ Und dann: Schweigen. Das Erste, was jemand sagt, ist selten das eigentliche Thema; das Zweite meistens schon. Füll die Pause nicht.
  2. „Was hält dich gerade auf?“ Mit dieser Frage wirst du von der Kollegin oder dem Kollegen, die zuhört, zur Führungskraft, die Hindernisse aus dem Weg räumt. Schreib alles auf, was du selbst beseitigen kannst, und erledige es vor dem nächsten Gespräch.
  3. „Was würdest du in sechs Monaten gern mehr machen?“ Nicht jede Woche, aber spätestens nach dem dritten Einzelgespräch solltest du die Antwort für jede Person im Team kennen. So landet die spannende Arbeit bei den richtigen Leuten statt bei dir selbst.
  4. „Was könnte ich anders machen?“ Stell die Frage jedes Mal, und zwar ernst gemeint. Die ersten Male hörst du „nichts, passt schon“. Frag trotzdem weiter. Etwa in der vierten Woche sagt dir jemand etwas Ehrliches – und wie du damit umgehst, entscheidet, ob das je wieder jemand tut.

Leg jede Woche denselben Termin fest und verschiebe ihn nicht, nur weil etwas Dringenderes ansteht. Es wird immer etwas Dringenderes geben. Ein abgesagtes Einzelgespräch zeigt deinem Gegenüber genau, welchen Stellenwert es hat. Mit einer Entschuldigung lässt sich das nicht zurücknehmen.

Das erste schwierige Gespräch

Dein erstes kritisches Feedback

Irgendwann in den ersten neunzig Tagen wird jemand, der früher dein Kollege war, etwas tun, worüber ihr euch früher gemeinsam aufgeregt hättet, und jetzt musst du es ansprechen. Verpasste Deadlines. Ein Kommentar im Meeting, der schlecht ankam. Arbeit, die nicht dem Standard entspricht, den das Team erwartet. Die Versuchung ist groß, es beim ersten Mal durchgehen zu lassen – schließlich bist du neu, ihr seid befreundet, und es war wahrscheinlich ein Ausrutscher.

Lässt du es einmal durchgehen, hast du den Maßstab gesetzt. Das Gespräch, dem du ausweichst, wird zur Entscheidung, die du stillschweigend triffst. Dafür gibt es eine ganze Methode, und sie ist Thema unseres Artikels über das schwierige Gespräch, das du ständig aufschiebst: ein Skript in vier Schritten, eine Eskalationsleiter für die Antworten, vor denen dir graut, und wie du das Gespräch laut probst, bevor du reingehst. Lies es, bevor du es brauchst. Das erste Gespräch ist das schwerste – und genau das, bei dem das ganze Team zusieht, um herauszufinden, was du durchgehen lässt und was nicht.

Noch ein Wort zu der Stimme im Kopf, die sagt, dass du gar keine richtige Führungskraft bist, dass sie die falsche Person befördert haben und dass das alle merken. In den ersten drei Monaten ist sie bei fast allen laut – und am lautesten bei denen, denen es wichtig ist, den Job gut zu machen. Wenn du verstehen willst, warum sich Kompetenz von innen oft wie Hochstapelei anfühlt, geht unser Artikel zum Hochstapler-Syndrom gründlich darauf ein. Die Kurzfassung: Du musst dich nicht wie eine Führungskraft fühlen, um gut zu führen. Du musst die Dinge oben tun – auch während das Gefühl noch da ist.

Ehrliche Grenzen

Wenn das Problem nicht bei dir liegt

Manche ersten Führungsjobs sind von vornherein zum Scheitern verurteilt, und daran ändern auch noch so gute Einzelgespräche nichts. Wenn du den Titel bekommen hast, aber keine Befugnisse – du darfst niemanden einstellen, keine Prioritäten festlegen und nicht Nein sagen zu Leuten, um die sich früher deine Führungskraft gekümmert hat –, dann hast du eine Koordinationsrolle mit der Verantwortung einer Führungskraft. Das Gespräch, das du führen musst, ist dann eines mit der Person, die dir die Rolle gegeben hat: darüber, was davon es sein soll. Wird das Team umstrukturiert, zusammengelegt oder aufgelöst, hilft dir der Neunzig-Tage-Plan oben trotzdem. Aber deine ehrliche erste Aufgabe ist herauszufinden, wofür das Team jetzt eigentlich da ist und ob das über dir überhaupt jemand weiß.

Alles, was mit Belästigung, Diskriminierung, einer formellen Beschwerde oder arbeitsrechtlichen Fragen zu tun hat, ist kein Gespräch, bei dem du improvisieren solltest – egal, wie gut du die Beteiligten kennst. Solche Themen gehen zuerst an die Personalabteilung oder in eine rechtliche Beratung. Deine Aufgabe ist, das zu wissen und es schnell zu sagen, statt sie selbst zu regeln, nur weil du früher neben allen gesessen hast.

Und manche Freundschaften überstehen den Wechsel nicht. Nicht, weil einer von euch etwas falsch gemacht hat, sondern weil die Freundschaft darauf gebaut war, auf derselben Seite des Tisches zu sitzen – und es keine Version davon gibt, die über den Tisch hinweg funktioniert. Das ist ein echter Verlust, und er darf sich auch so anfühlen. Es ist aber kein Grund, die Person schlecht zu führen, in der Hoffnung, den Freund zu behalten.

Wo Coaching passt

Was ein Coach in den ersten neunzig Tagen leisten kann

Ein Coach ist nicht deine Führungskraft und nicht dein Team. Darum geht es ja gerade. Die oben beschriebenen Gespräche – mit deiner Führungskraft über den Job, mit dem Freund über die Regeln, mit der Person, die deine Stelle wollte – fallen dir alle leichter, wenn du die Worte vorher schon einmal laut ausgesprochen hast, vor jemandem, dem es nur darum geht, ob sie ankommen. Genau dafür ist Mikkel gemacht. Du kannst die Ankündigung fürs Team am Abend vorher im Sprachmodus proben, und er schlüpft in die Rolle deines Teams. Du kannst das Einzelgespräch mitbringen, das schiefgelaufen ist, und herausfinden, was dir entgangen ist. Wenn du in Woche neun wiederkommst, erinnert er sich noch an die Umstrukturierung, an das Gespräch mit der Ebene über deiner Führungskraft und daran, was du in Woche drei entschieden hast. Du musst ihn also nicht jedes Mal neu ins Bild setzen.

Er widerspricht dir auch. Wenn dein Plan für den ersten Monat aus fünfzehn Initiativen besteht, fragt er, welche zwei. Wenn du die erste verpasste Deadline durchgehen lassen willst, weil die Person ein Freund ist, fragt er, was der Rest des Teams daraus lernt. Ruhig, klar und kein Coach, der zu allem Ja sagt – genau die Art zweiter Meinung, die eine neue Führungskraft weder von ihrem Team noch von der eigenen Führungskraft so leicht bekommt.

Starte in die neunzig Tage mit einem Plan statt aus dem Bauch heraus

Mikkel arbeitet so wie dieser Artikel: Er schaut mit dir auf deine Woche, dein Team, das Gespräch, das du vor dir herschiebst, und darauf, was zuerst dran ist. Bring die Ankündigung mit, die du machen musst, den Freund, mit dem du reden musst, oder die Führungskraft, die dir noch nicht gesagt hat, woran dein Erfolg gemessen wird. Du brauchst kein Konto, um loszulegen, per Sprache oder Text, und er weiß beim nächsten Mal noch, wo ihr aufgehört habt.

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FAQ

Häufige Fragen

Kann ich mit meinem Team befreundet bleiben, wenn ich die Führung übernehme?

Meistens ja, aber nicht in derselben Form. Die Freundschaft muss eine neue Tatsache aushalten: Du entscheidest jetzt über ihre Arbeit mit, und das wissen beide Seiten. Was meist funktioniert: Sprich es einmal an, früh und unter vier Augen, und halte dich dann an zwei Regeln. Du redest mit ihnen nicht mehr so über das Team wie früher, und du gibst ihnen nichts, was du nicht auch dem Rest des Teams geben würdest. Die meisten Freundschaften, die nach einer Beförderung zerbrechen, zerbrechen, weil niemand das je laut ausgesprochen hat – nicht, weil Chef und Freund nicht dieselbe Person sein können.

Was sollte eine neue Führungskraft in der ersten Woche tun?

Hör zu und ändere nichts. Vereinbare mit jeder Person im Team ein Einzelgespräch und stell allen dieselben drei Fragen: Was funktioniert gut, das ich auf keinen Fall kaputtmachen sollte? Was bremst dich aus, das du nicht selbst lösen kannst? Und was brauchst du von mir, das du bisher nicht bekommen hast? Schreib die Antworten auf. Führe dann ein Gespräch mit deiner eigenen Führungskraft darüber, woran Erfolg in neunzig Tagen gemessen wird, und lass dir auch das schriftlich geben. In der ersten Woche geht es darum, das Team zu verstehen, nicht darum, es umzubauen.

Wie führe ich jemanden, der meinen Job wollte?

Direkt – und früher, als dir lieb ist. Sag im ersten Einzelgespräch mit der Person, dass du weißt, dass sie auch im Rennen war, dass das vermutlich wehtut und dass du wissen möchtest, was sie im nächsten Jahr bräuchte, damit sich das Bleiben für sie lohnt. Dann hör zu. Die meisten in dieser Lage wollen zwei Dinge: hören, dass ihr Ehrgeiz kein Problem ist, und echte Verantwortung für etwas Eigenes bekommen. Wenn die Person nach einer angemessenen Zeit gegen dich arbeitet, statt sich mit dir zu messen, ist das ein Thema für ein Leistungsgespräch – und das gehört offen auf den Tisch.

Sollte eine neue Führungskraft noch selbst operativ mitarbeiten?

Ja, aber bewusst ausgewählt und weniger, als du gern würdest. Ein bisschen operative Arbeit hält dein Urteilsvermögen scharf und deine Glaubwürdigkeit im Team intakt. Die Falle liegt in der anderen Richtung: weiter die beste Fachkraft im Raum zu bleiben, weil du genau dafür belohnt wurdest, und die Führungsarbeit nur in den Lücken zu erledigen. Wenn das Ergebnis deines Teams davon abhängt, dass du Dinge selbst fertig machst, bist du ein Engpass mit deinem Namen drauf. Such dir gezielt die Aufgabe aus, die du behältst, und gib den Rest ab, auch wenn du ihn schneller erledigen könntest.

Wie lange dauert es, bis ich mich wie eine richtige Führungskraft fühle?

Länger als neunzig Tage, und das ist normal. Neunzig Tage reichen, um das Team kennenzulernen, erste Entscheidungen zu treffen und einen Arbeitsrhythmus zu finden. Bis du dich in der Rolle wirklich zu Hause fühlst und nicht mehr jede Situation darauf zurückübersetzt, was du früher als Fachkraft getan hättest, vergeht meist eher ein Jahr, und das passiert ganz unauffällig. Wenn du dich im ersten Quartal die meiste Zeit wie ein Hochstapler fühlst, bist du in guter Gesellschaft. Das Gefühl zeigt, dass du an der Grenze deines Wissens arbeitest, und genau dort gehört eine neue Führungskraft hin.

Verke bietet Coaching, keine Therapie und keine medizinische Versorgung. Ergebnisse sind individuell. Wenn du in einer Krise bist, ruf 988 (US), 116 123 (UK/EU, Samaritans), oder deinen örtlichen Notruf. Besuche findahelpline.com für internationale Anlaufstellen.