Verke Editorial

Den vanskelige samtalen du unngår: et manus, og hvordan du øver på det

Verke Editorial ·

Du vet hvilken det er. Den har stått på lista siden en mandag for tre uker siden, og hver uke sklir den litt lenger ned. Du har åpningsreplikken — du har hatt den i dagevis, du har sagt den i dusjen — og så kommer torsdag, en-til-en-møtet blir femten minutter for kort, og det virker snillere, eller klokere, eller rett og slett lettere å la det ligge en uke til.

Imens fortsetter det å skje. Medarbeideren som har begynt å levere dårligere, leverer dårligere. Fristen du burde sagt imot, er nå din frist. Kollegaen som snakker over deg i møter har gjort det fire ganger til, og hver gang blir det litt vanskeligere å si noe, for nå må du i tillegg forklare hvorfor du ikke sa noe før.

Denne artikkelen handler om å få den samtalen ut av hodet og inn i et rom. Du får et manus i fire deler som fungerer for de fleste samtaler på jobb, en stige for svarene du gruer deg til, og — den delen de fleste råd hopper over — en måte å øve på til ordene kommer ut slik du mener dem. Den er skrevet for ledere og for folk som aldri har ledet noen, for samtalen du unngår med sjefen din har samme form som den du unngår med medarbeideren din.

Mønsteret

Å unngå samtalen er ingen pause. Det er en avgjørelse.

Mikkel, Verkes ledercoach, sier det på én linje: samtalen du unngår blir avgjørelsen du tar uten å ta den. Å ikke ta praten om prestasjoner er å bestemme at prestasjonene er greie som de er. Å ikke si imot fristen er å bestemme seg for å rekke den. Å ikke fortelle kollegaen din at avbrytelsene plager deg er å bestemme at de kan fortsette. Du opplever ikke dette som beslutninger, for ingenting ble sagt. Men en organisasjon går like mye på det som ikke ble sagt som på det som ble det.

Å unngå den har også en kostnadskurve, og kurven bøyer av i feil retning. I uke én handler samtalen om én ting. I uke fire handler den om den tingen, pluss de tre gangene det skjedde igjen, pluss spørsmålet om hvorfor du ventet. Den andre kjenner vekten av utsettelsen, selv uten å kunne sette ord på den, og derfor treffer en sen samtale hardere enn en tidlig ville gjort — og derfor trekker folk den feilaktige slutningen at de hadde rett i å frykte den.

Ingenting av dette betyr at du burde buset det ut dag én. Det betyr at det nyttige spørsmålet ikke er «når kommer dette til å føles trygt nok», men «hva trenger jeg å ha med meg inn». Svaret er kortere enn du tror: et utfall, en åpning og noe konkret du ber om. Resten er øving.

Målet

Bestem deg for hvordan fredag morgen skal se ut

Den vanligste tabben er å sette «si det vanskelige» som mål. Det er ikke et mål; det er en utfordring til deg selv. Går du inn for å si det vanskelige, kommer du til å si det, kjenne lettelsen over å ha sagt det, og gå ut av rommet uten at noe er endret — fordi den andre hørte en klage, og du aldri sa hva du ville ha i stedet.

Så før manus, én setning: hvis denne samtalen går bra, hva er annerledes fredag morgen? Ikke «han forstår» — noe du faktisk kan observere. «Han har sagt ja til to konkrete endringer i denne sprinten, og vi har satt en dato for å følge opp.» «Fristen er flyttet en uke, eller omfanget har mistet en funksjon, og lederen min har valgt hvilken.» «Hun vet at det plager meg og har sagt hva hun gjør med det.»

Skriv ned den setningen. Alt i samtalen står nå i tjeneste for den, noe som betyr at du kan droppe alt annet — historikken, mønster-talen, listen over alt som noen gang har irritert deg. En samtale med ett tydelig utfall er kort, og kort er til å leve med.

Manuset

Fire deler, i denne rekkefølgen

De fleste vanskelige samtaler på jobb har samme form. Du beskriver én konkret ting, du sier hva den førte til, du ber om noe bestemt, og så gir du turen videre med et ekte spørsmål. Hver del har en jobb å gjøre, og hver del gjøres som regel dårlig på en forutsigbar måte.

  1. Observasjonen. Én eller to ting som skjedde, nye nok og konkrete nok til at et kamera kunne filmet dem. «De to siste releasene gikk ut med feil testene ville ha fanget opp» er en observasjon. «Du har vært slurvete i det siste» er en dom, og dommer blir det krangel om. Klarer du ikke å peke på et konkret tilfelle, er du ikke klar; gå og finn ett.
  2. Konsekvensen. Hva det førte til – for teamet, kunden, planen eller deg. Kort og saklig: «To personer brukte fredagen på hotfixer, og jeg måtte fortelle kunden at vi hadde oversett noe.» Dette er delen folk enten hopper over (så observasjonen virker smålig) eller blåser opp til en tale (så det låter som en tiltale). Én setning.
  3. Det du ber om. Hva du vil skal være annerledes, formulert som noe den andre faktisk kan gjøre. «Jeg vil at du kjører hele testsuiten før hver release, og at vi ser på de neste to sammen.» Ikke «jeg trenger at du bryr deg mer». Er det du ber om en følelse, gjør den om til en handling før du går inn.
  4. Spørsmålet. Et ekte et, som gir turen videre til den andre: «Hvordan ser du på det?» «Hva er det jeg ikke ser?» «Hva ville gjort det vanskelig?» Det er denne linja som gjør en beskjed om til en samtale, og det er den de fleste glemmer, for på dette punktet vil man bare bli ferdig. Still den, og så: hold munn.

Hele greia, sagt høyt, tar under ett minutt. Tar åpningen din lengre tid, har du fått med ting som hører hjemme i en annen samtale.

Utfylt: medarbeideren som har begynt å levere dårligere

«Jeg vil snakke om de to siste releasene. Begge gikk ut med feil testene ville ha fanget opp, og begge ganger brukte en annen en dag på hotfixen mens jeg forklarte det til kunden. Det ligner ikke på arbeidet ditt ellers, og det er derfor jeg ba om denne praten. Det jeg ber om, er at hele testsuiten kjøres før noe går ut, og at vi to går gjennom de neste to releasene sammen før de slippes. Hvordan ser det ut fra din side?»

Legg merke til hva som ikke er med: ingen «i det siste», ingen «jeg har lagt merke til et mønster», ingen «jeg er bekymret for deg», ingen henvisning til hvor lenge du ventet med å si det. Legg også merke til at siste linje er et spørsmål du ikke vet svaret på. Kanskje tar testene førti minutter og ingen har tid. Kanskje skjer det noe hjemme. Det er der samtalen faktisk begynner.

Stigen

Hva du sier når de sier det du gruer deg til

Ingen unngår åpningen. Folk unngår svaret. Et sted i hodet ditt finnes en versjon av den andre som går i forsvar, blir kald eller lei seg – og manuset ditt slutter i det øyeblikket deres begynner. Så kartlegg svarene før du går inn. Mikkel kaller det eskaleringsstigen: for hvert trinn, én setning du kan si som holder samtalen på utfallet. Det er bare fem trinn, og de samme fem dukker opp i nesten hver eneste samtale.

De blir defensive

«Det er urettferdig, du vet hvor mye jeg har hatt å gjøre.» Ikke diskuter om det er rettferdig. Vær enig i det som stemmer, og gå tilbake til det du ber om: «Du har hatt mye å gjøre, det vet jeg. Jeg ber likevel om at testene kjøres før hver release. Får vi det til?» Forsvar er som regel en forespørsel om å bli sett; én setning som ser den andre koster ingenting og lar deg gå videre.

De benekter det

«Det er ikke det som skjedde.» Det er nettopp derfor observasjonen må være noe et kamera kunne filmet. Ikke eskaler til mønsteret; hold deg til hendelsen. «Ok – ta meg gjennom releasen på tirsdag, da. Ble testene kjørt?» Tok du feil, finner du det ut nå, billig. Hadde du rett, faller benektelsen sammen på detaljen, og du kan gå tilbake til det du ber om uten at noen må tape ansikt.

De blir lei seg

Tårer, eller den skjelvende stillheten som kommer rett før dem. Instinktet er å trekke alt tilbake. La være. Senk tempoet, demp stemmen og hold fast ved ønsket: «Ta et minutt. Jeg går ingen steder, og dette er ingen dom over deg — det er to releaser og noe jeg trenger å endre.» Tilby å ta pause og fortsette i morgen hvis de vil; ikke tilby å late som det aldri ble tatt opp.

De går til motangrep

«Du endret jo kravene to ganger den uka.» Noen ganger stemmer det, og hvis det gjør det, fortjener det en egen samtale – senere. Sett navn på det og parker det: «Det kan godt være riktig, og jeg vil høre om det ordentlig. Kan vi ta det for seg? Nå vil jeg lande spørsmålet om releasene.» Motangrepet vil at du skal forsvare deg. Å la være, samtidig som du sier ja til å høre på det, er den sterkeste posisjonen i rommet.

De blir tause

«Greit.» «Ok.» Ingenting. Stillhet føles som enighet og er som regel det motsatte. Ikke fyll den. Still et mindre spørsmål enn det du stilte: «Er det noe med det jeg ber om som ikke fungerer?» Hvis det fortsatt er stille, sett en tid: «Tenk på det. La oss ta det igjen på torsdag, og da vil jeg høre hva du mener.» Den som har lukket seg, trenger en åpen dør, ikke et dytt.

Du merker at hvert trinn ender likt: tilbake til ønsket, eller en dato for å ta det opp igjen. Det er hele teknikken. Du prøver ikke å vinne ordvekslingen; du prøver å holde den festet til utfallet du skrev ned. Synes du det også er vanskelig å ta opp ting i det hele tatt — ikke denne ene samtalen, men hvilken som helst av dem? Artikkelen vår om redd for å si ifra på jobb begynner lenger tilbake, med de små øyeblikkene.

Har du åpningsreplikken, men ikke samtalen? Mikkel spiller den andre parten og gir deg svaret du gruer deg til, helt til du slutter å grue deg til det.

Ingen registrering, ingen HR-sak. Snakk det gjennom med stemme eller tekst; Mikkel spiller kollegaen, lederen eller medarbeideren din, og gir deg ikke rabatt.

Øv på samtalen med Mikkel →

Innøving

Slik øver du så ordene overlever møtet med virkeligheten

Et manus på papir er ikke en samtale. Grunnen til at åpningsreplikken du har gått og båret på aldri blir brukt, er at den bare har eksistert i hodet ditt, der den andre enten er taus eller helt fornuftig. Det er øvingen som flytter den ut i munnen din, og derfra inn i et rom med et menneske som ikke samarbeider. Tre runder, i denne rekkefølgen.

Runde én: skriv det, alle fire delene

Observasjon, konsekvens, ønske, spørsmål — skriv det ned, med ordene du faktisk ville brukt. Kutt så til hele greia tar under ett minutt. De fleste førsteutkast er tre ganger for lange, fordi du prøver å gjøre argumentet vanntett. Det trenger ikke være vanntett. Det må være tydelig og kort nok til at den andre kan svare på det.

Runde to: si det høyt, alene

Dette føles absurd, og det er steget folk hopper over. Reis deg, si det til veggen, med vanlig samtalevolum. Du oppdager at en setning som så grei ut på papiret ikke lar seg si, at stemmen din gjør noe rart på ønsket, at du øker tempoet på midten. Fiks det på papiret og si det en gang til. Tre ganger holder som regel for at ordene slutter å være en forestilling.

Runde tre: noen spiller motparten, og gir deg ikke rabatt

Dette er runden som endrer utfallet. Sett noen inn i hvem den andre er og hvordan vedkommende pleier å reagere, og be dem svare i den rollen — defensivt først, så benektelsen, så det trinnet du egentlig gruer deg til. Jobben din er å si åpningen og så møte hvert trinn med setningen du har forberedt, til den kommer ut rolig. Første gang gjør den ikke det. Tredje gang gjør den det, og du merker at frykten har flyttet seg fra samtalen til kalenderen, som er der den hører hjemme.

Problemet med runde tre er rollebesetningen. En venn er for snill. En partner har meninger om arbeidsplassen din. En kollega kan være en del av saken. Det er dette Mikkel er laget for: fortell ham hvem den andre er, så spiller han dem — med stemme, som en telefonsamtale, i opptil tjue minutter av gangen, eller på tekst hvis du er et sted der du ikke kan snakke. Han gir deg motangrepet du gruer deg til. Han sier også, vennlig, fra når ønsket ditt ikke egentlig er et ønske, eller når observasjonen din er en dom i forkledning. Og siden han husker situasjonen over uker, starter oppfølgingen du trenger neste måned der denne slapp.

Tre varianter

Samme form, tre retninger

Manuset over er skrevet nedover, til en medarbeider. Det fungerer oppover og sidelengs med små justeringer, og justeringene handler stort sett om ønsket.

Oppover: å si nei til en frist fra lederen din

Observasjonen er regnestykket, ikke stresset ditt: «Estimatet for mars-omfanget er ni uker, og vi har seks.» Konsekvensen er hva som ryker: «På seks uker leverer vi uten rapporteringsbiten, eller vi leverer den utestet.» Ønsket, oppover, er et valg og ikke en instruks: «Jeg trenger at du velger: flytt datoen, kutt rapportering, eller sett inn en person til. Jeg vil anbefale å kutte rapportering.» Spørsmålet: «Hvilken av dem kan du leve med?» Du nekter ikke. Du lar være å ta avveiningen i stillhet på deres vegne, som er akkurat det et «ja» ville vært. Hvis du stadig sier ja fordi alternativet føles som å svikte folk, så er artikkelen vår om den ukentlige gjennomgangen for når du har for mye er den strukturelle løsningen som ligger under denne samtalen.

Sidelengs: tilbakemelding en kollega ikke har bedt om

Den vanskeligste retningen, fordi du ikke har myndighet og de ikke har noen plikt. Så spør om lov først, og mén det: «Kan jeg si deg noe jeg la merke til i planleggingsmøtet? Du kan gjerne be meg passe mine egne saker.» Så de fire delene, med konsekvensen formulert som din: «Du avbrøt Priya to ganger mens hun la fram tallene. Jeg syntes det ble vanskelig å følge med, og jeg tror hun mistet rommet. Jeg vil be deg la henne snakke ferdig neste gang. La du merke til det?» Hold deg til én episode. En kollega tar imot én observasjon fra en kollega; et mønster fra en kollega høres ut som en medarbeidersamtale fra noen som ikke er lederen deres.

Nedover, når vedkommende er godt likt og erfaren

Eksempelet i manus-delen, med ett tillegg. Erfarne folk som er godt likt har som regel ikke fått skikkelig tilbakemelding på flere år, og de kan oppleve første gang som et bakholdsangrep. Si hvorfor nå: «Dette er første gang jeg tar det opp, og jeg tar det opp tidlig fordi jeg heller vil at det skal være to releaser enn ti.» Den setningen er også sann, og den er det ærlige svaret på spørsmålet de ikke kommer til å stille høyt: hvor lenge har du gått og tenkt dette?

Er du fersk som leder, og medarbeideren det gjelder var kollegaen din inntil nylig, bærer samtalen en ekstra vekt – selve endringen i relasjonen. Artikkelen vår om de første 90 dagene som ny leder tar samtalen om det, før du trenger den om prestasjoner.

Ærlige grenser

Når manus er feil verktøy

Noen samtaler skal ikke tas av to personer alene på et rom med en innøvd åpning, og å late som noe annet setter deg i en sårbar posisjon. Hvis det du unngår handler om trakassering, diskriminering, sikkerhet eller noe som kan ende i en juridisk prosess, er den første samtalen med HR, tillitsvalgt eller advokat — og samtalen med personen, hvis den i det hele tatt skal tas, skjer med noen til stede og med notater. Et manus er for problemer mellom fornuftige mennesker. Det er ikke beskyttelse.

En tredje person hører også hjemme i rommet når samme samtale er tatt to ganger uten at noe har endret seg, når maktforskjellen er så stor at den andre ikke trygt kan si imot, eller når dere to har en historie som gjør at enhver observasjon lander som et angrep. Å ta med noen er ikke en opptrapping; det sier at du vil at samtalen skal fungere mer enn du vil at den skal være privat.

Og noen ganger er samtalen du unngår ikke med et menneske. Har du øvd på det du vil be om og fortsatt ikke får det ut, sjekk om det du egentlig unngår er en konklusjon om jobben – at den har blitt noe annet enn det du sa ja til, eller at forholdet til lederen din ikke lar seg reparere med en bedre setning. Den samtalen er med deg selv først, og den fortjener den samme ærligheten: én observasjon, hva den gjør, og hva du vil skal være annerledes innen fredag.

Der coaching passer inn

Hva en executive coach gjør med dette, og hva han ikke gjør

En coach kan ikke ta samtalen for deg, kan ikke si hva den andre kommer til å svare, og bør ikke brukes som et sted å øve inn en anklage til den føles rettferdig. Er det du er ute etter, er en coach som gir motstand feil kjøp.

Det en coach er god på, er nettopp arbeidet i denne artikkelen, raskere og med mindre vegring: å gjøre «jeg må snakke med ham» om til et utfall du kan observere, kutte manuset til det lar seg si, tegne opp stigen for akkurat den personen du står overfor, og så spille den personen til svarene dine holder. Mikkel er Verkes coach for problemer som har med jobb å gjøre, og han er laget for akkurat dette — du kan lese om hvordan han jobber på coachsiden hans.

Ta den denne uka, ikke neste måned

Fortell Mikkel hvem samtalen er med og hva du vil ha annerledes til fredag. Han hjelper deg å skrive de fire delene, kutte dem til de er mulige å si, og så spille motparten — defensiv, avvisende, lei seg, hva enn du gruer deg til — med stemme eller på tekst, helt til svaret ditt kommer ut rolig. Ingen konto å opprette, og han husker hvor dere slapp når oppfølgingen kommer.

Øv på samtalen med Mikkel — uten registrering

Beslektet lesning

FAQ

Vanlige spørsmål

Hva om jeg tar samtalen og det bare blir verre?

Ja, en kort stund. Den første ærlige samtalen etter uker med stillhet lander ofte hardere enn de samme ordene ville gjort i uke én, fordi den andre kjenner hvor lenge du har gått med det. Det er prisen for utsettelsen, ikke for samtalen. Det som gjør ting varig verre, er en samtale uten noe konkret du ber om: du setter navn på problemet, den andre går i forsvar, ingen sier hva som skal endres, og begge går derfra med en anklage i bagasjen. Går du inn med noe konkret du ber om og et spørsmål som gir turen videre, er det verste realistiske utfallet en klein uke. Det verste utfallet av å la være, er at problemet blir ordningen dere har.

Hvordan starter jeg en vanskelig samtale uten at det høres innøvd ut?

Øv inn de to første setningene og ønsket, ikke hele samtalen. Folk høres oppleste ut når de prøver å levere en monolog de har pugget. De høres forberedt ut når de vet nøyaktig hvordan de skal åpne, vet hva de vil ha, og så faktisk hører etter på svaret. Åpningen bør være én observasjon og én setning om hvorfor det betyr noe, sagt rett fram. Etter det tilhører samtalen begge to, og forberedelsen din viser seg som ro i stedet for som en tale.

Bør jeg heller ta den vanskelige samtalen skriftlig?

Bruk skriftlig for å avtale samtalen, ikke for å ta den. En melding som «Jeg vil gjerne snakke om hvordan de to siste sprintene gikk. Kan vi ta tjue minutter på torsdag?» er et rimelig forvarsel og lar den andre møte forberedt. Legger du innholdet i en e-post, fjerner du det som får vanskelige samtaler til å fungere: å se hvordan det lander, og justere. Du lager også et dokument begge kommer til å lese i den minst velvillige tonen som finnes. Unntaket er alt som må dokumenteres av hensyn til HR eller jus — da kommer den skriftlige versjonen etter den muntlige, ikke omvendt.

Hvor lenge bør jeg vente før jeg tar samtalen?

Lenge nok til å vite hva du vil ha ut av den, og ikke en dag lenger. En nyttig test: klarer du å skrive utfallet du ønsker i én setning, er du klar. Klarer du ikke det, er utsettelsen legitim, og jobben er å finne ut hva du ber om – noe som stort sett tar en time, ikke to uker. De fleste som har unngått en samtale i mer enn to uker vet allerede hva de vil ha, og venter på en versjon av øyeblikket som føles trygg. Den versjonen kommer ikke. Tryggheten kommer av å ha øvd, ikke av å ha ventet.

Kan en AI-coach virkelig hjelpe meg å øve på en vanskelig samtale?

Til selve øvingen, ja – og det er noe av det den gjør aller best. Det vanskeligste med å øve på en vanskelig samtale er å finne noen som kan spille den andre parten og gi motstand slik den ekte personen kommer til å gjøre. En venn er for snill; en partner har meninger om arbeidsplassen din. Verkes coach Mikkel spiller kollegaen, lederen eller medarbeideren din, med stemme eller tekst, og gir deg det defensive svaret, benektelsen, motangrepet – helt til svaret ditt på hvert av dem sitter rolig. Han husker også situasjonen, så samtalen du øver på denne uka og oppfølgingen du trenger neste måned henger sammen. Det han ikke kan, er å si hva den andre faktisk kommer til å svare, eller erstatte en HR-prosess der det trengs.

Verke tilbyr coaching, ikke terapi eller medisinsk behandling. Resultatene varierer fra person til person. Hvis du er i krise, ring 988 (USA), 116 123 (UK/EU, Samaritans), eller dine lokale nødetater. Besøk findahelpline.com for internasjonale ressurser.