Editorial Verke

A conversa difícil que andas a evitar: um guião, e como ensaiá-lo

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Sabes bem qual é. Está na lista desde uma segunda-feira há três semanas, e todas as semanas escorrega mais um bocadinho para baixo. Tens a frase de abertura — já a tens há dias, já a disseste no duche — e depois chega quinta-feira, o 1:1 fica quinze minutos mais curto, e parece mais simpático, ou mais sensato, ou simplesmente mais fácil deixar aquilo para a semana seguinte.

Entretanto a coisa continua a acontecer. O colaborador cujo trabalho começou a falhar continua a falhar. O prazo que devias ter contestado agora é o teu prazo. O colega que fala por cima de ti nas reuniões já o fez mais quatro vezes, e de cada vez custa um bocadinho mais dizer alguma coisa, porque agora também terias de explicar porque é que não disseste nada antes.

Este artigo é sobre tirar essa conversa da tua cabeça e levá-la para uma sala. Dá-te um guião em quatro partes que serve para a maioria das conversas de trabalho, uma escada de respostas para aquilo que mais temes ouvir e — a parte que quase todos os conselhos saltam — uma forma de ensaiar até as palavras saírem como as queres dizer. Foi escrito para quem chefia e para quem nunca chefiou ninguém, porque a conversa que evitas com o teu chefe tem a mesma forma da que evitas com alguém da tua equipa.

O padrão

Evitar a conversa não é fazer uma pausa. É tomar uma decisão.

O Mikkel, executive coach da Verke, resume numa frase: a conversa que estás a evitar torna-se a decisão que tomas por omissão. Não ter a conversa sobre desempenho é decidir que o desempenho atual está bem. Não contestar o prazo é decidir cumpri-lo. Não dizer ao colega que as interrupções te incomodam é decidir que podem continuar. Não sentes nada disto como decisões, porque nada foi dito. Mas as organizações funcionam tanto com aquilo que não se disse como com aquilo que se disse.

Adiar também tem um custo, e a curva sobe no sentido errado. Na primeira semana, a conversa é sobre uma coisa. Na quarta, é sobre essa coisa, mais as três vezes em que voltou a acontecer, mais a pergunta de por que é que esperaste tanto. A outra pessoa sente o peso da demora mesmo sem lhe saber dar nome — é por isso que uma conversa tardia cai pior do que teria caído a tempo, e é por isso que as pessoas concluem, erradamente, que tinham razão em ter medo dela.

Nada disto quer dizer que devias ter atirado tudo cá para fora no primeiro dia. Quer dizer que a pergunta útil não é "quando é que isto vai parecer suficientemente seguro", mas sim "com o que é que preciso de entrar". A resposta é mais curta do que imaginas: um resultado, uma abertura e um pedido. O resto é ensaio.

O objetivo

Decide como vai ser a sexta-feira de manhã

O erro mais comum é pôr «dizer a coisa difícil» como objetivo. Isso não é um objetivo, é um desafio a ti próprio. Se entras para dizer a coisa difícil, dizes, sentes o alívio de a ter dito e sais da sala sem nada mudado — porque a outra pessoa ouviu uma queixa e tu nunca lhe disseste o que querias em vez disso.

Por isso, antes do guião, uma frase: se esta conversa correr bem, o que está diferente na sexta de manhã? Não «ele percebeu» — algo que consigas observar. «Aceitou duas mudanças concretas para este sprint e temos data para rever.» «O prazo andou uma semana, ou o âmbito perdeu uma funcionalidade, e foi o meu chefe que escolheu.» «Ela sabe que me incomoda e disse o que vai fazer quanto a isso.»

Escreve essa frase. Tudo o resto na conversa passa a estar ao serviço dela, o que significa que podes deitar fora tudo o que não estiver — o histórico, o discurso sobre o padrão, a lista de tudo o que alguma vez te incomodou. Uma conversa com um resultado claro é curta, e curta é coisa que se aguenta.

O guião

Quatro partes, por esta ordem

Quase todas as conversas difíceis no trabalho seguem a mesma forma. Descreves uma coisa concreta, dizes o que ela provocou, pedes algo específico e depois passas a vez com uma pergunta a sério. Cada parte tem uma função, e cada uma costuma correr mal sempre da mesma maneira.

  1. A observação. Uma ou duas coisas que aconteceram, recentes e concretas ao ponto de uma câmara as ter registado. "As duas últimas releases saíram com bugs que os testes teriam apanhado" é uma observação. "Andas descuidado ultimamente" é um veredicto, e veredictos dão discussão. Se não consegues apontar um caso concreto, não estás pronto; vai procurar um.
  2. O impacto. O que isso provocou — na equipa, no cliente, no plano ou em ti. Curto e factual: "Duas pessoas passaram a sexta-feira em hotfixes, e eu tive de dizer ao cliente que nos tinha escapado uma coisa." É a parte que as pessoas ou saltam (e aí a observação soa a mesquinhez) ou esticam num discurso (e aí soa a acusação). Uma frase.
  3. O pedido. O que queres que seja diferente, dito como algo que a outra pessoa possa mesmo fazer. "Quero que corras a suite completa antes de cada release, e quero que vejamos as próximas duas juntos." Não "preciso que te importes mais." Se o teu pedido é um sentimento, traduz-o num comportamento antes de entrares na sala.
  4. A pergunta. Uma pergunta genuína, que lhes passa a vez: "Como é que vês isto?" "O que é que me está a escapar?" "O que é que tornaria isso difícil?" É a frase que transforma um comunicado numa conversa, e é a frase que quase toda a gente esquece, porque a esta altura só queres despachar. Faz a pergunta e depois cala-te.

Tudo isto, dito em voz alta, leva menos de um minuto. Se a tua abertura demora mais, estás a incluir coisas que pertencem a outra conversa.

Preenchido: o colaborador cujo trabalho começou a falhar

"Quero falar sobre as duas últimas releases. As duas saíram com bugs que os testes teriam apanhado, e das duas vezes houve outra pessoa a passar um dia no hotfix enquanto eu explicava a situação ao cliente. Não é o teu trabalho do costume, e é por isso que te pedi esta conversa. O que eu quero é que a suite completa corra antes de qualquer coisa ir para produção, e que revejamos juntos as próximas duas releases antes de saírem. Do teu lado, o que é que se está a passar?"

Repara no que não está lá: nenhum "ultimamente", nenhum "tenho reparado num padrão", nenhum "estou preocupado contigo", nenhuma referência ao tempo que esperaste para o dizer. Repara também que a última frase é uma pergunta cuja resposta não conheces. Talvez a suite demore quarenta minutos e ninguém tenha tempo. Talvez se esteja a passar alguma coisa em casa. É na pergunta que a conversa começa a sério.

A escada

O que dizes quando eles dizem aquilo que temes

Ninguém evita a abertura. As pessoas evitam a resposta. Algures na tua cabeça há uma versão da outra pessoa que se põe na defensiva, ou fica fria, ou fica magoada, e o teu guião acaba no momento em que o dela começa. Por isso mapeia as respostas antes de entrares. O Mikkel chama-lhe a escada da escalada: para cada degrau, uma frase que podes dizer e que mantém a conversa no resultado. São só cinco degraus, e são sempre os mesmos cinco em quase todas as conversas.

Ficam na defensiva

"Isso não é justo, sabes bem a carga que tenho tido." Não discutas se é justo. Concorda com a parte verdadeira e volta ao pedido: "Tens tido muito em cima, e eu sei disso. Continuo a pedir que a suite corra antes de cada release. Conseguimos fazer isso acontecer?" Quem se defende está normalmente a pedir para ser visto; uma frase a reconhecê-lo não custa nada e deixa-te seguir em frente.

Negam

"Não foi isso que aconteceu." É por isto que a observação tem de ser filmável. Não subas ao padrão; fica no caso concreto. "Está bem — então explica-me a release de terça. A suite chegou a correr?" Se estavas enganado, descobres agora, e sai barato. Se tinhas razão, a negação desfaz-se no detalhe e podes voltar ao pedido sem que ninguém tenha de perder.

Ficam transtornados

Lágrimas, ou aquele silêncio a tremer que vem antes delas. O instinto é retirar tudo o que disseste. Não o faças. Abranda, baixa o tom e mantém o pedido: «Leva um minuto. Não vou a lado nenhum, e isto não é um veredicto sobre ti — são duas releases e uma coisa que preciso de mudar.» Oferece-te para parar e retomar amanhã, se preferirem; não te ofereças para fingir que o assunto nunca foi levantado.

Contra-atacam

"Bem, mudaste os requisitos duas vezes nessa semana." Às vezes é verdade, e se for, merece uma conversa própria — mais tarde. Nomeia e arruma: "Pode ter razão de ser, e quero ouvir isso como deve ser. Podemos tratar disso à parte? Agora quero fechar a questão das releases." O contra-ataque quer que te defendas. Recusares fazê-lo, mas aceitares ouvir depois, é a posição mais forte que há na sala.

Fecham-se em silêncio

"Tudo bem." "Ok." Nada. O silêncio parece concordância e normalmente é o contrário. Não o preenchas. Faz uma pergunta mais pequena do que a que fizeste: "Há alguma coisa no que te pedi que não funciona?" Se continuar em silêncio, marca uma hora: "Pensa nisso. Voltamos a falar quinta-feira, e nessa altura quero ouvir a tua opinião." Quem se fecha precisa de uma porta, não de um empurrão.

Vais reparar que todos os degraus acabam da mesma maneira: de volta ao pedido, ou uma data para retomar o assunto. É essa a técnica toda. Não estás a tentar ganhar a discussão; estás a tentar mantê-la agarrada ao resultado que escreveste. Se também te custa levantar seja que assunto for — não esta conversa em concreto, mas qualquer uma delas — o nosso artigo sobre ter medo de falar no trabalho começa mais atrás, nos momentos pequenos.

Já tens a frase de abertura mas não a conversa? O Mikkel faz o outro lado e dá-te a resposta que temes, até deixar de ser a resposta que temes.

Sem registo, sem processo de recursos humanos. Fala sobre o assunto por voz ou por escrito; o Mikkel faz de teu colega, de tua chefia ou de teu colaborador, e não te facilita a vida.

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Ensaio

Como ensaiá-la para que as palavras aguentem o embate

Um guião no papel não é uma conversa. A frase de abertura que andas a carregar nunca chega a ser usada porque só existiu dentro da tua cabeça, onde a outra pessoa ou fica calada ou é perfeitamente razoável. O ensaio é o que a leva até à tua boca, e daí até uma sala com alguém lá dentro que não colabora. Três passagens, por esta ordem.

Primeira passagem: escreve as quatro partes

Observação, impacto, pedido, pergunta — no papel, com as palavras que dirias mesmo. Depois corta até tudo caber em menos de um minuto. A maioria dos primeiros rascunhos é três vezes maior do que devia, porque quem escreve está a tentar deixar o argumento à prova de bala. Não precisa de ser à prova de bala. Precisa de ser claro e curto o suficiente para a outra pessoa conseguir responder.

Segunda passagem: di-lo em voz alta, sozinho

Parece absurdo e é o passo que toda a gente salta. Põe-te de pé e di-lo à parede, no volume de uma conversa normal. Vais descobrir que uma frase que no papel parecia bem é impossível de dizer, que a tua voz faz algo estranho no pedido, que aceleras a meio. Corrige isso no papel e repete. Três vezes chega, normalmente, para as palavras deixarem de soar a representação.

Terceira passagem: alguém faz o papel do outro lado — e sem facilitar

É esta a passagem que muda o desfecho. Explica a alguém quem é a outra pessoa e como costuma reagir, e pede-lhe que responda como ela — primeiro na defensiva, depois a negar, depois seja qual for o degrau de que tens mesmo medo. A tua função é dizer a abertura e responder a cada degrau com a frase que preparaste, até sair firme. À primeira, não vai sair. À terceira, sai — e vais reparar que o medo passou da conversa para a agenda, que é o lugar dele.

O problema da terceira passagem é o casting. Um amigo é demasiado simpático. Um companheiro tem opiniões próprias sobre o teu trabalho. Um colega pode fazer parte do assunto. É para isto que o Mikkel foi feito: diz-lhe quem é a outra pessoa e ele faz de conta que é ela — por voz, como numa chamada, até vinte minutos de cada vez, ou por escrito se estiveres num sítio onde não podes falar. Vai dar-te o contra-ataque que temes. E também te diz, com jeito, quando o teu pedido não é bem um pedido, ou quando a tua observação é um veredicto disfarçado. E como se lembra da situação semanas depois, o seguimento de que vais precisar no mês que vem pega onde este ficou.

Três versões

A mesma forma, três direções

O guião acima foi escrito para baixo, para alguém da tua equipa. Funciona para cima e na horizontal com pequenas alterações, e as alterações são quase todas no pedido.

Para cima: dizer não a um prazo dado pelo teu chefe

A observação é a aritmética, não o teu stress: «A estimativa para o âmbito de março é de nove semanas e temos seis.» O impacto é o que parte: «Em seis semanas lançamos sem a parte dos relatórios, ou lançamos com ela por testar.» O pedido, para cima, é uma escolha e não uma instrução: «Preciso que escolhas: mudar a data, cortar os relatórios ou meter mais uma pessoa. Recomendo cortar os relatórios.» A pergunta: «Com qual delas consegues viver?» Não estás a dizer que não. Estás a recusar-te a fazer a escolha em silêncio no lugar deles, que é o que um «sim» teria sido. Se dizes sempre que sim porque a alternativa te parece dececionar as pessoas, o nosso artigo sobre a triagem semanal para quando estás sobrecarregado é a correção de fundo por trás desta conversa.

Na horizontal: feedback que um colega não pediu

A direção mais difícil, porque não tens autoridade e a outra pessoa não tem obrigação nenhuma. Por isso pede licença primeiro, e a sério: «Posso dizer-te uma coisa que reparei na reunião de planeamento? Podes mandar-me tratar da minha vida.» Depois as quatro partes, com o impacto formulado como teu: «Interrompeste a Priya duas vezes enquanto ela apresentava os números. Custou-me acompanhar, e acho que ela perdeu a sala. Pedia-te que a deixasses acabar da próxima vez. Deste por isso?» Fica-te por um caso. Um colega aceita uma observação de outro colega; um padrão vindo de um colega soa a avaliação de desempenho feita por quem não é chefe de ninguém.

Para baixo, quando a pessoa é bem-quista e sénior

O exemplo da secção do guião, com um acrescento. Pessoas seniores e bem-vistas costumam não receber feedback difícil há anos, e podem ouvir uma primeira vez como uma emboscada. Explica porquê agora: «É a primeira vez que levanto isto, e levanto cedo porque prefiro que sejam duas releases e não dez.» Essa frase também é verdadeira, e é a resposta honesta à pergunta que não vão fazer em voz alta: há quanto tempo é que andas a pensar nisto?

Se estás a começar a chefiar e a pessoa em causa era tua colega até há pouco, a conversa traz um peso extra — a própria mudança na relação. O nosso artigo sobre os primeiros 90 dias como chefe de equipa trata da conversa sobre isso antes de precisares da conversa sobre desempenho.

Limites honestos

Quando o guião é a ferramenta errada

Há conversas que não devem acontecer entre duas pessoas sozinhas numa sala com uma abertura ensaiada, e fingir o contrário deixa-te exposto. Se o que estás a evitar envolve assédio, discriminação, segurança ou algo que possa acabar em processo judicial, a primeira conversa certa é com os recursos humanos, com um representante sindical ou com um advogado — e a conversa com a pessoa, se chegar a haver, acontece com alguém presente e com registo escrito. Um guião serve para problemas entre pessoas razoáveis. Não é proteção.

Uma terceira pessoa também faz sentido na sala quando a mesma conversa já aconteceu duas vezes e nada mudou, quando a diferença de poder é tão grande que a outra pessoa não consegue contestar em segurança, ou quando têm um historial que faz com que qualquer observação soe a ataque. Trazer alguém não é escalar; é dizer que queres mais que a conversa resulte do que queres que ela fique entre vocês.

E às vezes a conversa que estás a evitar não é com uma pessoa. Se já ensaiaste o pedido e mesmo assim não consegues fazê-lo, vê se aquilo que estás mesmo a evitar é uma conclusão sobre o trabalho — que ele mudou para algo que não era o que aceitaste, ou que a relação com a tua chefia não se resolve com uma frase melhor. Essa conversa é primeiro contigo, e merece a mesma honestidade: uma observação, o impacto que teve, e o que queres que esteja diferente até sexta-feira.

Onde entra o coaching

O que um coach executivo faz com isto, e o que não faz

Um coach não pode ter a conversa por ti, não sabe dizer-te o que a outra pessoa vai responder, e não deve servir de sítio para ensaiares uma queixa até ela parecer justa. Se é isso que procuras, um coach que te contraria é a compra errada.

O que um coach faz bem é o trabalho deste artigo, mais depressa e com menos hesitação: transformar «tenho de falar com ele» num resultado que consigas observar, cortar o guião até ser dizível, mapear a escada para a pessoa concreta que tens à frente e depois fazer o papel dessa pessoa até as tuas respostas aguentarem. O Mikkel é o coach da Verke para os problemas do mundo do trabalho, e foi feito exatamente para isto — se quiseres ver como ele trabalha, lê a página do coach.

Tem essa conversa esta semana, não no mês que vem

Diz ao Mikkel com quem é a conversa e o que queres que esteja diferente na sexta-feira. Ele ajuda-te a escrever as quatro partes, a cortá-las até serem dizíveis e depois faz o papel do outro lado — defensivo, desdenhoso, magoado, seja o que for que estás a temer — por voz ou por escrito, até a tua resposta sair firme. Sem conta para criar, e ele lembra-se de onde ficaram quando chegar a altura do seguimento.

Ensaia a conversa com o Mikkel — sem registo

Leitura relacionada

FAQ

Perguntas frequentes

E se eu tiver a conversa e as coisas piorarem?

Pode piorar, por pouco tempo. A primeira conversa honesta depois de semanas de silêncio costuma cair pior do que as mesmas palavras teriam caído na primeira semana, porque a outra pessoa sente há quanto tempo andas com aquilo. Esse é o custo do adiamento, não da conversa. O que piora as coisas de forma duradoura é uma conversa sem pedido nenhum: nomeias o problema, a pessoa põe-se na defensiva, ninguém diz o que deve mudar, e ficam os dois com um ressentimento. Se entrares com um pedido concreto e uma pergunta que lhes passa a vez, o pior cenário realista é uma semana constrangedora. O pior cenário de não entrares é o problema passar a ser a forma como as coisas funcionam.

Como começo uma conversa difícil sem parecer que a ensaiei?

Ensaia as duas primeiras frases e o pedido, não a conversa toda. As pessoas soam a guião quando tentam debitar um monólogo decorado. Soam preparadas quando sabem exatamente como vão abrir, sabem o que querem e depois ouvem mesmo a resposta. A abertura deve ser uma observação e uma frase sobre por que é que isso importa, dita sem rodeios. A partir daí, a conversa é dos dois, e a tua preparação nota-se como calma, não como discurso.

Devo ter a conversa difícil por escrito?

Usa a escrita para marcar a conversa, não para a ter. Uma mensagem como «Queria falar sobre como correram os dois últimos sprints. Damos vinte minutos na quinta?» é aviso justo e permite que a outra pessoa chegue preparada. Pôr o conteúdo num email tira aquilo que faz as conversas difíceis resultarem: ver como aquilo cai e ajustar. E cria um documento que os dois vão ler no tom menos generoso possível. A exceção é tudo o que precise de ficar registado por razões de recursos humanos ou jurídicas — e aí a versão escrita vem depois da falada, não ao contrário.

Quanto tempo devo esperar antes de ter a conversa?

O tempo necessário para saberes o que queres dali, e nem um dia mais. Um teste útil: se consegues escrever numa frase o resultado que queres, estás pronto. Se não consegues, o adiamento faz sentido e o trabalho é descobrir o pedido, o que costuma levar uma hora, não quinze dias. Quem anda a evitar uma conversa há mais de duas semanas já sabe, quase sempre, o que quer, e está à espera de uma versão do momento que pareça segura. Essa versão não chega. A sensação de segurança vem de teres ensaiado, não de teres esperado.

Um coach de IA consegue mesmo ajudar-me a ensaiar uma conversa difícil?

Para o ensaio, sim, e é das coisas que faz melhor. A parte difícil de treinar uma conversa difícil é arranjar alguém para fazer o outro lado que te contrarie como a pessoa real vai contrariar. Um amigo é demasiado simpático; quem vive contigo já tem opiniões sobre o teu trabalho. O Mikkel, coach da Verke, faz de colega, de chefe ou de colaborador teu, por voz ou por escrito, e dá-te a resposta defensiva, a negação, o contra-ataque, até a tua resposta a cada uma sair firme. E lembra-se da situação, por isso a conversa que ensaias esta semana e o seguimento de que precisas daqui a um mês são o mesmo fio. O que ele não consegue é dizer-te o que a outra pessoa vai realmente responder, nem substituir um processo de recursos humanos quando é isso que é preciso.

O Verke fornece coaching, não terapia nem cuidados médicos. Os resultados variam de pessoa para pessoa. Se estiveres em crise, liga 988 (EUA), 116 123 (UK/UE, Samaritans), ou os teus serviços locais de emergência. Visita findahelpline.com para recursos internacionais.