Verke Editorial

Den svære samtale, du bliver ved med at undgå: et manuskript, og sådan øver du den

Verke Editorial ·

Du ved godt, hvilken samtale det er. Den har stået på listen siden en mandag for tre uger siden, og hver uge glider den lidt længere ned. Du har åbningsreplikken – du har haft den i dagevis og øvet den i brusebadet – og så bliver det torsdag, jeres 1:1 er et kvarter for kort, og det virker mere hensynsfuldt, klogere eller bare nemmere at lade den ligge en uge til.

I mellemtiden bliver det ved med at ske. Medarbejderen, der er bagud med sit arbejde, sakker længere og længere bagud. Deadlinen, du burde have sagt fra over for, er nu din deadline. Kollegaen, der taler i munden på dig på møderne, har gjort det fire gange til, og for hver gang bliver det lidt sværere at sige noget, fordi du nu også skal forklare, hvorfor du ikke sagde noget før.

Den her artikel handler om at få den samtale ud af hovedet og ind i et mødelokale. Du får et manuskript i fire dele, der virker til de fleste samtaler på arbejdet, en stige til de svar, du frygter, og – det, de fleste råd springer over – en måde at øve det på, indtil ordene kommer ud, som du mener dem. Den er skrevet til ledere og til folk, der aldrig har været leder, for samtalen, du undgår med din chef, har samme form som den, du undgår med din medarbejder.

Mønstret

At undgå samtalen er ikke en pause. Det er en beslutning.

Mikkel, Verkes executive coach, siger det i én sætning: den samtale, du undgår, bliver til den beslutning, du træffer uden at vælge den. Ikke at tage samtalen om præstationer er at beslutte, at de nuværende præstationer er gode nok. Ikke at sige fra over for deadlinen er at beslutte, at du nok skal nå den. Ikke at fortælle din kollega, at afbrydelserne generer dig, er at beslutte, at de godt må fortsætte. Du oplever det ikke som beslutninger, fordi der ikke blev sagt noget. Men en organisation drives lige så meget af det, der ikke bliver sagt, som af det, der gør.

At skubbe samtalen foran sig har også en pris, og den stiger med tiden. I uge ét handler samtalen om én ting. I uge fire handler den om den ting plus de tre andre gange, det er sket, plus spørgsmålet om, hvorfor du ventede. Den anden kan mærke, hvor længe det har ligget, selv om de ikke kan sætte ord på det. Derfor rammer en sen samtale hårdere, end en tidlig ville have gjort – og derfor konkluderer folk fejlagtigt, at de havde god grund til at frygte den.

Det betyder ikke, at du burde have plumpet ud med det på dag ét. Det betyder, at det nyttige spørgsmål ikke er "hvornår føles det trygt nok", men "hvad skal jeg have med ind til samtalen". Svaret er kortere, end du tror: et mål, en åbning og et ønske. Resten er øvelse.

Målet

Beslut, hvordan fredag morgen skal se ud

Den mest almindelige fejl er at gøre "at få sagt det svære" til målet. Det er ikke et mål, det er en test af, om du tør. Går du ind til samtalen for at få sagt det svære, så får du det sagt, mærker lettelsen over at have gjort det og går ud af lokalet, uden at noget har ændret sig – fordi den anden hørte en klage, og du aldrig sagde, hvad du ville have i stedet.

Så før manuskriptet skal du have én sætning på plads: hvis samtalen går godt, hvad er så anderledes fredag morgen? Ikke "han forstår det", men noget, du kan se. "Han har sagt ja til to konkrete ændringer i det her sprint, og vi har aftalt en dato for at følge op." "Deadlinen er rykket en uge, eller en funktion er skåret fra, og min chef har valgt hvilken." "Hun ved, at det generer mig, og har sagt, hvad hun vil gøre ved det."

Skriv den sætning ned. Alt i samtalen skal nu tjene den, så du kan droppe alt det, der ikke gør – forhistorien, talen om mønsteret, listen over alt, der nogensinde har generet dig. En samtale med ét klart mål er kort, og kort er til at overleve.

Manuskriptet

Fire dele, i denne rækkefølge

De fleste svære samtaler på arbejdet følger samme form. Du beskriver én konkret ting, siger, hvad den førte til, beder om noget specifikt og giver så ordet videre med et ægte spørgsmål. Hver del har sin funktion, og hver del bliver som regel gjort forkert på en forudsigelig måde.

  1. Observationen. En eller to ting, der er sket for nylig og er så konkrete, at et kamera kunne have optaget dem. "De to seneste releases gik ud med fejl, som testene ville have fanget" er en observation. "Du har sjusket på det seneste" er en dom, og domme bliver der diskuteret. Kan du ikke pege på et konkret eksempel, er du ikke klar endnu. Så må du finde et først.
  2. Konsekvensen. Hvad det førte til – for teamet, kunden, planen eller dig selv. Kort og sagligt: "To personer brugte fredagen på hotfixes, og jeg måtte fortælle kunden, at vi havde overset noget." Det er den del, folk enten springer over (så observationen virker smålig) eller puster op til en hel tale (så den lyder som et anklageskrift). Én sætning er nok.
  3. Ønsket. Det, du gerne vil have ændret, formuleret som noget, de rent faktisk kan gøre. "Jeg vil gerne have, at du kører hele testsuiten før hver release, og at vi kigger på de næste to sammen." Ikke "Du skal tage det mere seriøst." Hvis dit ønske er en følelse, så oversæt det til en konkret handling, før du går ind til samtalen.
  4. Spørgsmålet. Et ægte et, der giver dem ordet: "Hvordan ser du det?" "Hvad er det, jeg ikke ser?" "Hvad ville gøre det svært?" Det er den sætning, der gør en besked til en samtale, og det er også den, de fleste glemmer, fordi de på det tidspunkt bare gerne vil være færdige. Stil spørgsmålet, og ti så stille.

Sagt højt tager det hele under et minut. Tager din åbning længere tid, har du fået ting med, der hører til en anden samtale.

Udfyldt: medarbejderen, hvis arbejde er blevet dårligere

"Jeg vil gerne tale om de to seneste releases. Begge gik ud med fejl, som testsuiten ville have fanget, og begge gange brugte en anden en hel dag på et hotfix, mens jeg forklarede kunden, hvad der var sket. Sådan plejer dit arbejde ikke at være, og det er derfor, jeg har bedt om den her snak. Jeg vil gerne have, at hele testsuiten bliver kørt, før noget går ud, og at vi to gennemgår de næste to releases sammen, inden de bliver sendt afsted. Hvordan ser det ud fra din side?"

Læg mærke til, hvad der ikke er med: intet "på det seneste", intet "jeg har bemærket et mønster", intet "jeg er bekymret for dig" og ingen henvisning til, hvor længe du ventede med at sige det. Læg også mærke til, at den sidste sætning er et spørgsmål, du ikke kender svaret på. Måske tager testsuiten fyrre minutter, og ingen har tid. Måske sker der noget derhjemme. Det er i spørgsmålet, samtalen for alvor begynder.

Stigen

Hvad du siger, når de siger det, du frygter

Ingen undgår åbningen. Det er svaret, folk undgår. Et sted i dit hoved findes der en udgave af den anden, som går i forsvar, bliver kold eller ked af det, og dit manuskript slutter i samme øjeblik, som deres begynder. Så kortlæg svarene, før du går ind. Mikkel kalder det eskaleringsstigen: For hvert trin én sætning, du kan sige, der holder samtalen fast på målet. Der er kun fem trin, og de samme fem dukker op i næsten alle samtaler.

De bliver defensive

"Det er ikke fair, du ved godt, hvor meget jeg har haft om ørerne." Gå ikke ind i diskussionen om, hvad der er fair. Giv ret i det, der er rigtigt, og vend tilbage til dit ønske: "Du har haft rigtig meget, det ved jeg godt. Jeg beder dig stadig om at køre testsuiten før hver release. Kan vi få det til at fungere?" Forsvar er som regel et ønske om at blive set. Én sætning, der viser, at du ser dem, koster dig ingenting og gør det muligt at komme videre.

De benægter det

"Sådan var det ikke." Det er derfor, observationen skal være så præcis, at et kamera kunne have optaget den. Gå ikke op til mønsteret, men bliv ved det konkrete tilfælde. "Okay, så fortæl mig, hvordan releasen i tirsdags forløb. Blev testsuiten kørt?" Tager du fejl, finder du ud af det nu, og det koster ikke meget. Har du ret, falder benægtelsen fra hinanden på detaljerne, og du kan vende tilbage til dit ønske, uden at nogen skal tabe ansigt.

De bliver kede af det

Tårer, eller den dirrende tavshed lige før. Instinktet er at trække det hele tilbage. Lad være. Sæt tempoet ned, dæmp stemmen, og hold fast i dit ønske: "Tag et øjeblik. Jeg går ingen steder, og det her er ingen dom over dig – det handler om to releases og noget, jeg har brug for at få ændret." Tilbyd gerne at holde pause og tage den op igen i morgen, hvis de vil, men tilbyd ikke at lade som om, det aldrig blev sagt.

De går til modangreb

"Jamen, du ændrede jo kravene to gange den uge." Nogle gange er det rigtigt, og i så fald fortjener det sin egen samtale, bare senere. Sig det højt, og parkér det: "Det kan godt være rigtigt, og det vil jeg gerne høre ordentligt om. Kan vi tage det for sig? Lige nu vil jeg gerne have styr på det med releasen." Modangrebet vil have dig til at forsvare dig. Når du lader være, men samtidig siger ja til at lytte, står du stærkest i rummet.

De bliver tavse

"Fint." "Okay." Ingenting. Tavshed føles som enighed, men betyder som regel det modsatte. Lad være med at fylde den ud. Stil et mindre spørgsmål end det, du lige stillede: "Er der noget ved det, jeg beder om, der ikke fungerer for dig?" Hvis der stadig er stille, så aftal et tidspunkt: "Tænk over det. Lad os tage den igen på torsdag, og der vil jeg gerne høre, hvad du mener." Et menneske, der har lukket ned, har brug for en åben dør, ikke et skub.

Du vil lægge mærke til, at hvert trin ender på samme måde: tilbage til ønsket eller en dato for at vende tilbage til det. Det er hele teknikken. Du prøver ikke at vinde diskussionen, men at holde den fast på det udfald, du skrev ned. Har du også svært ved at tage ting op i det hele taget – ikke kun den her samtale, men alle sammen? Vores artikel om at være bange for at sige noget på arbejdet starter længere tilbage, med de mindre øjeblikke.

Har du åbningsreplikken, men ikke resten af samtalen? Mikkel spiller modparten og giver dig det svar, du frygter, indtil du ikke frygter det længere.

Ingen tilmelding, ingen sag hos HR. Snak det igennem med stemmen eller på skrift. Mikkel spiller din kollega, din leder eller din medarbejder, og han skåner dig ikke.

Øv den med Mikkel →

Generalprøve

Sådan øver du, så ordene holder, når det gælder

Et manuskript på papir er ikke en samtale. Grunden til, at den åbningsreplik, du har gået rundt med, aldrig bliver brugt, er, at den kun har eksisteret i dit hoved, hvor den anden enten er tavs eller helt rimelig. Det er øvelsen, der flytter ordene ud i munden på dig, og siden ind i et rum med et menneske, der ikke samarbejder. Tre gennemløb, i denne rækkefølge.

Første runde: skriv det ned, alle fire dele

Observation, konsekvens, ønske, spørgsmål – på papir og med de ord, du rent faktisk ville sige. Skær det derefter ned, til det hele tager under et minut. De fleste første udkast er tre gange for lange, fordi man prøver at gøre sin sag vandtæt. Den behøver ikke være vandtæt. Den skal være klar og så kort, at den anden kan nå at svare på den.

Anden runde: sig det højt, alene

Det føles fjollet, og det er det skridt, folk springer over. Rejs dig op, og sig det til væggen i almindelig samtalestyrke. Du vil opdage, at en sætning, der så fin ud på papiret, er umulig at få over læberne, at din stemme gør noget mærkeligt, når du kommer til ønsket, og at du sætter farten op midtvejs. Ret det på papiret, og sig det igen. Tre gange er som regel nok til, at det ikke længere føles som en forestilling.

Tredje runde: en anden spiller modparten – og holder ikke igen

Det er den runde, der ændrer udfaldet. Fortæl en anden, hvem modparten er, og hvordan vedkommende plejer at reagere, og lad dem svare som den person – først defensivt, så benægtende og så med det trin på stigen, du i virkeligheden er bange for. Din opgave er at sige din åbning og svare på hvert trin med den sætning, du har forberedt, indtil den kommer roligt. Første gang gør den ikke. Tredje gang gør den, og du vil mærke, at frygten er flyttet fra samtalen til kalenderen, hvor den hører hjemme.

Problemet med tredje runde er rollebesætningen. En ven er for sød. En partner har sine egne holdninger til din arbejdsplads. En kollega kan selv være en del af det. Det er præcis det, Mikkel er bygget til: fortæl ham, hvem den anden person er, så spiller han vedkommende – med stemme, som et telefonopkald, i op til tyve minutter ad gangen, eller på skrift, hvis du er et sted, hvor du ikke kan tale. Han giver dig det modangreb, du frygter. Han siger også venligt til, når dit ønske i virkeligheden ikke er et ønske, eller når din observation er en dom i forklædning. Og fordi han husker situationen fra uge til uge, kan den opfølgning, du får brug for næste måned, tage over, hvor den her slap.

Tre versioner

Samme form, tre retninger

Manuskriptet ovenfor var skrevet nedad, til en medarbejder. Med små ændringer virker det også opad og sidelæns, og ændringerne handler mest om ønsket.

Opad: at sige nej til en deadline over for din chef

Observationen er regnestykket, ikke din stress: "Estimatet for marts-leverancen er ni uger, og vi har seks." Konsekvensen er det, der går i stykker: "Med seks uger leverer vi uden rapporteringsdelen, eller også leverer vi den utestet." Når du går opad i systemet, er ønsket et valg frem for en instruks: "Du bliver nødt til at vælge: flyt datoen, skær rapporteringen fra, eller sæt en person mere på. Jeg vil anbefale at skære rapporteringen fra." Spørgsmålet: "Hvilken af dem kan du leve med?" Du siger ikke nej. Du nægter bare at træffe valget i det stille på deres vegne – og det er præcis, hvad et "ja" ville have været. Bliver du ved med at sige ja, fordi alternativet føles som at svigte folk? Vores artikel om den ugentlige prioritering, når du er overbelastet er den grundlæggende løsning bag denne samtale.

Sidelæns: feedback, en kollega ikke har bedt om

Den sværeste retning, fordi du ikke har nogen autoritet, og de ikke skylder dig noget. Så spørg om lov først, og mén det: "Må jeg sige noget, jeg lagde mærke til på planlægningsmødet? Du må gerne sige, at jeg skal blande mig udenom." Derefter de fire dele, med konsekvensen formuleret som din egen: "Du afbrød Priya to gange, mens hun gennemgik tallene. Jeg havde svært ved at følge med, og jeg tror, hun mistede de andre. Jeg vil bede dig om at lade hende tale færdig næste gang. Lagde du selv mærke til det?" Hold dig til ét eksempel. En kollega kan godt tage imod én observation fra en anden kollega, men et helt mønster lyder som en præstationsvurdering fra en, der ikke er ens chef.

Nedad, når medarbejderen er vellidt og erfaren

Eksemplet fra afsnittet om manuskriptet, med én tilføjelse. Erfarne kolleger, som alle kan lide, har som regel ikke fået hård feedback i årevis, og de kan opleve første gang som et baghold. Sig, hvorfor du tager det op nu: "Det er første gang, jeg nævner det, og jeg gør det tidligt, fordi jeg hellere vil tale om to releases end om ti." Den sætning er også sand, og den er det ærlige svar på det spørgsmål, de ikke vil stille højt: hvor længe har du gået og tænkt det?

Er du ny leder, og var medarbejderen din kollega indtil for nylig, bærer samtalen på en ekstra byrde: at jeres forhold har ændret sig. Vores artikel om de første 90 dage som ny leder handler om den samtale, før du får brug for den om præstationer.

Ærlige begrænsninger

Når et manuskript er det forkerte værktøj

Nogle samtaler bør ikke føres af to mennesker alene i et rum med en indøvet åbningsreplik, og lader du, som om det er i orden, udsætter du dig selv for en risiko. Handler det, du undgår, om chikane, diskrimination, sikkerhed eller noget, der kan ende i en juridisk sag, så er det HR, din tillidsrepræsentant eller en advokat, du skal tale med først. Samtalen med personen, hvis den overhovedet skal finde sted, foregår med en tredje person til stede, og der tages referat. Et manuskript er til problemer mellem rimelige mennesker. Det beskytter dig ikke.

En tredje person hører også med, når den samme samtale er blevet taget to gange uden at noget har ændret sig, når magtforskellen er så stor, at den anden ikke trygt kan sige imod, eller når I to har en fortid, der gør, at enhver observation opleves som et angreb. At hente nogen ind er ikke en eskalering. Det viser, at det er vigtigere for dig, at samtalen lykkes, end at den forbliver mellem jer to.

Og nogle gange er den samtale, du undgår, slet ikke med et andet menneske. Har du øvet dit ønske og kan stadig ikke få dig selv til at sige det, så overvej, om det, du i virkeligheden undgår, er en erkendelse om jobbet: at det har udviklet sig til noget, du ikke sagde ja til, eller at forholdet til din leder ikke bliver repareret af en bedre formulering. Den samtale skal du først tage med dig selv, og den fortjener samme ærlighed: én observation, dens konsekvens, og hvad du vil have ændret inden fredag.

Hvor coaching passer ind

Hvad en executive coach gør med det her – og hvad han ikke gør

En coach kan ikke tage samtalen for dig, kan ikke fortælle dig, hvad den anden vil sige, og bør ikke bruges som et sted, hvor du øver dig i at være forurettet, indtil det føles helt berettiget. Er det dét, du leder efter, er en coach, der modsiger dig, det forkerte køb.

Det, en coach er god til, er netop arbejdet i den her artikel, bare hurtigere og med mindre undvigelse: at gøre "jeg bliver nødt til at tale med ham" til et udfald, du kan se, at skære manuskriptet ned, til det kan siges højt, at kortlægge stigen for netop den person, du har med at gøre, og så spille den person, indtil dine svar holder. Mikkel er Verkes coach til udfordringer på arbejdet, og han er bygget til præcis det her – du kan læse mere om, hvordan han arbejder, på hans coachside.

Tag den i denne uge, ikke næste måned

Fortæl Mikkel, hvem samtalen er med, og hvad du vil have ændret inden fredag. Han hjælper dig med at skrive de fire dele og skære dem ned, til de kan siges højt. Bagefter spiller han modparten – defensiv, afvisende, ked af det, hvad end det er, du frygter – med stemme eller på skrift, indtil dit svar kommer roligt. Du skal ikke oprette en konto, og han husker, hvor I slap, når det bliver tid til opfølgningen.

Øv samtalen med Mikkel – uden tilmelding

Læs også

FAQ

Hyppige spørgsmål

Hvad hvis jeg tager samtalen, og det gør det hele værre?

Ja, for en kort stund. Den første ærlige samtale efter ugers tavshed rammer ofte hårdere, end de samme ord ville have gjort i uge ét, fordi den anden kan mærke, hvor længe du har gået med det. Det er prisen for at vente, ikke for samtalen. Det, der gør tingene værre på længere sigt, er en samtale uden et ønske: Du nævner problemet, de går i forsvar, ingen siger, hvad der skal ændres, og I går begge derfra med en sur smag i munden. Går du ind med et konkret ønske og et spørgsmål, der giver dem ordet, er det værste realistiske udfald en akavet uge. Det værste ved ikke at tage samtalen er, at problemet bliver til den måde, tingene bare er på.

Hvordan starter jeg en svær samtale uden at lyde indøvet?

Øv de første to sætninger og dit ønske, ikke det hele. Folk lyder, som om de læser op, når de prøver at fremføre en monolog, de har lært udenad. De lyder forberedte, når de ved præcis, hvordan de vil åbne, ved, hvad de vil have, og derefter faktisk lytter til svaret. Åbningen skal være én observation og én sætning om, hvorfor den betyder noget, sagt ligeud. Derefter er samtalen jeres fælles, og din forberedelse viser sig som ro og ikke som en tale.

Bør jeg hellere tage den svære samtale på skrift?

Brug skriften til at booke samtalen, ikke til at tage den. En besked som 'Jeg vil gerne tale om, hvordan de sidste to sprints er gået. Kan vi tage tyve minutter på torsdag?' er et fair varsel og giver den anden mulighed for at møde forberedt op. Lægger du selve indholdet i en mail, mister du det, der får svære samtaler til at virke: at se, hvordan det bliver taget imod, og justere undervejs. Du skaber også et dokument, som I begge vil læse i den mindst velvillige tone. Undtagelsen er alt, der skal dokumenteres af hensyn til HR eller juridiske forhold – så kommer den skriftlige version efter den mundtlige, ikke omvendt.

Hvor længe skal jeg vente, før jeg tager samtalen?

Længe nok til at vide, hvad du vil have ud af den, og ikke en dag mere. En god test: Kan du skrive det ønskede resultat i én sætning, er du klar. Kan du ikke, er ventetiden berettiget, og opgaven er at finde ud af dit ønske. Det tager som regel en time, ikke fjorten dage. De fleste, der har undgået en samtale i mere end to uger, ved allerede, hvad de vil, og venter på et øjeblik, der føles trygt. Det øjeblik kommer ikke. Trygheden kommer af at have øvet sig, ikke af at have ventet.

Kan en AI-coach virkelig hjælpe mig med at øve en svær samtale?

Til selve øvelsen, ja, og det er noget af det, den er bedst til. Det svære ved at øve en vanskelig samtale er at finde en, der vil spille modparten og sige imod på samme måde, som den rigtige person vil. En ven er for venlig, og en partner har meninger om din arbejdsplads. Verkes coach Mikkel spiller din kollega, din leder eller din medarbejder, med stemme eller på skrift, og giver dig det defensive svar, benægtelsen og modangrebet, indtil du kan svare roligt på dem alle. Han husker også situationen, så den samtale, du øver i denne uge, og den opfølgning, du får brug for næste måned, hænger sammen. Hvad han ikke kan, er at fortælle dig, hvad den anden faktisk vil sige, eller erstatte en HR-proces, hvor der er brug for en.

Verke leverer coaching, ikke terapi eller medicinsk behandling. Resultater varierer fra person til person. Hvis du er i krise, så ring 988 (USA), 116 123 (UK/EU, Samaritans), eller dit lokale alarmnummer. Besøg findahelpline.com for internationale ressourcer.