تحرير Verke

مدير جديد وفريقك كانوا زملاءك: أول 90 يومًا

تحرير Verke · September 14, 2026

في الشهر الماضي كنت واحدًا منهم. كنتم تتذمّرون من الاجتماعات نفسها، وتتقاسمون فاتورة الغداء نفسها، ولكلٍّ منكم رأيه في المدير نفسه. ثم صدر الإعلان، وصارت الغرفة تهدأ قليلًا حين تدخل. لا أحد يسيء إليك في ذلك، لكن النكتة عن خطة العمل لم تعد تُسمع بالطريقة نفسها حين يكون من يضحك هو صاحب الخطة الآن.

كنت متميزًا في عملك، ولهذا حصلت على المنصب. لكن لم يعطك أحد دليلًا للمرحلة التي لم يعد فيها العمل من مهامك أنت — فمعظم المديرين الجدد يُرقَّون ثم يُتركون للارتجال، مع جدول مزدحم باجتماعات فردية لم يديروها من قبل، وفريق كان أفراده أصدقاءهم.

هذا المقال دليلك العملي. يتناول ما يتغيّر فعلًا حين تصبح مسؤولًا عن زملائك، والمحادثات الثلاث التي عليك إجراؤها في الأسبوعين الأولين، وخطة لتسعين يومًا يمكنك الاستفادة منها، وبضع عادات عليك التوقف عنها قبل أن تُغرقك بصمت. لا شيء من ذلك يتطلب أن تصبح شخصًا آخر، بل أن تنتبه إلى أن الوظيفة تغيّرت قبل أن تتغيّر ردود أفعالك.

إليك التحوّل بوضوح: كنت تتقاضى أجرك مقابل ما تُنتجه أنت، والآن تتقاضاه مقابل ما يُنتجه الفريق. يبدو ذلك بديهيًا. لكنه أكثر ما يفشل المديرون الجدد في تطبيقه باستمرار، لأن كل الغرائز التي أوصلتك إلى الترقية تدفعك في الاتجاه المعاكس. حين يتأخر شيء، تعرف كيف تُنهيه. حين يتعثّر أحدهم، تعرف الجواب. وحين يعود إليك عمل ليس كما ينبغي تمامًا، تستطيع إصلاحه في عشر دقائق بدل أن تشرحه في ثلاثين.

وهذا ما تفعله. ولبضعة أشهر ينجح الأمر، لأنك ما زلت أقوى المنفّذين في الفريق، وصارت لديك الآن أيضًا صلاحية توجيه المهام المثيرة إليك. يلاحظ الفريق ذلك قبلك. يبدؤون بانتظارك، وتتكدّس القرارات خلف جدول مواعيدك. لا أحد يتطوّر، لأن المهام التي تصنع التطوّر تنتهي دائمًا على مكتبك، وأنت تعمل ستين ساعة في الأسبوع لتُبقي متماسكًا نظامًا فيه عنق زجاجة يحمل اسمك.

هذه أكثر الطرق شيوعًا التي تتعثّر بها الوظيفة الإدارية الأولى، ولا تبدو فشلًا من الداخل، بل تبدو كأنك لا غنى عنك. الانتقال من التنفيذ إلى التمكين ليس طريقة تفكير، بل خيار يومي بأن تسمح بإنجاز أمر ما بشكل أبطأ وأقل جودة بقليل على يد شخص سيتقنه في الربع القادم لأنك أفسحت له المجال.

والتغيير الآخر أهدأ، ونادرًا ما يحذّرك منه أحد: تفقد صداقات مائدة الغداء بصورتها القديمة. ليس بالضرورة الصداقات نفسها، بل تلك اللحظات التي كنتم فيها جميعًا في الصف نفسه، تتذمّرون من الأشياء نفسها. بعض ما كانوا يقولونه لك، سيقولونه الآن عنك. هذه ليست خيانة، بل هي الوظيفة كما تبدو من الجهة الأخرى، وقد فعلت الشيء نفسه من قبل.

عبارة «سيكون كل شيء على ما يرام، فكلهم راشدون» يقولها من يفضّل ألّا يخوض الحديث أصلًا. حين ترث فريقًا من زملائك السابقين، هناك في الغالب ثلاثة أشخاص يحتاج كلٌّ منهم إلى حديث صريح، والحرج لا يزول بالانتظار، بل يترسّخ.

ما يجمع الثلاثة: المحادثة التي تتهرّب منها معهم لا تتعلق بهم في الحقيقة، بل تتعلق باستعدادك لأن تتحمّل دورك الجديد أمام شخص عرفك قبل أن تشغله. هذا أمر غير مريح، لكنه جوهر الوظيفة كلها، فالأفضل أن تبدأ به في الأسبوع الأول.

التسعون يومًا ليست رقمًا سحريًا. إنها المدة التي يستغرقها تقريبًا التعرّف إلى فريق، واتخاذ أولى القرارات، والاستقرار على إيقاع عمل، وهي طويلة بما يكفي كي لا يتوقع منك أحد أن تكون قد فهمت كل شيء بنهاية الأسبوع. الخطة أدناه تبدأ عمدًا بالإنصات، لأن أكثر أخطاء المديرين الجدد كلفةً هي تلك التي يرتكبونها في الأسبوعين الأولين بثقة كاملة، قبل أن يعرفوا أي شيء.

معظم الأسبوعين الأولين إنصات. لكن ثلاث محادثات مختلفة: فيها عليك أن تقول شيئًا، وكل تأجيل يجعل كلًّا منها أصعب.

يُقال للمديرين الجدد ما الذي عليهم أن يبدؤوا به، ولا أحد يخبرهم بما ينبغي أن يتوقفوا عنه. والتوقف أصعب، لأن كل عادة من هذه العادات كانت ميزة في وظيفتك السابقة.

إن شعرت بأنك تُنجز أقل، فهذا صحيح. مقياس أسبوعك تغيّر من ما أنهيته أنت إلى ما أنهاه الفريق دونك. وإن لم يكن هذا الرقم في ازدياد، فلا قيمة لأي شيء آخر في هذه القائمة. مقالنا عن الإرهاق من كثرة المهام والعجز عن ترتيب الأولويات يقدّم طريقة الفرز الأسبوعي التي ينتهي معظم المديرين الجدد إلى الحاجة إليها بحلول الشهر الثاني.

الاجتماع الفردي هو الوحدة الأساسية للإدارة، ومعظم المديرين الجدد يفهمونه بالعكس في الشهر الأول: يأتون بجدول أعمال، ويستعرضون سير المهام، ثم يخرجون بقائمة أشياء صار عليهم إنجازها. الاجتماع الفردي اجتماعهم هم، لا اجتماعك. متابعة سير المهام مكانها أداة إدارة المشاريع أو الاجتماع اليومي القصير. أما هذه النصف ساعة فهي للأمور التي لا مكان لها في أي موضع آخر.

في مرحلة ما خلال التسعين يومًا الأولى، سيفعل أحد زملائك السابقين شيئًا كنتما ستتذمّران منه معًا، والآن صار التعامل معه مسؤوليتك. مواعيد نهائية فائتة، أو تعليق في اجتماع وقع وقعًا سيئًا، أو عمل دون المستوى الذي يتوقعه الفريق. والإغراء أن تتغاضى عن الأمر في المرة الأولى، لأنك جديد، ولأنه صديقك، ولأنها على الأرجح حادثة عابرة.

إن تغاضيت عن الأمر مرة واحدة، فقد وضعت المعيار. والمحادثة التي تتهرّب منها تتحوّل إلى قرار تتخذه دون أن تشعر. لهذا الموقف طريقة كاملة للتعامل معه، وهي موضوع مقالنا عن المحادثة الصعبة التي تواصل تأجيلها: نصٌّ من أربعة أجزاء، وسُلّم تصعيد للردود التي تخشاها، وطريقة للتدرّب عليه بصوت مسموع قبل أن تدخل. اقرأه قبل أن تحتاج إليه. الحديث الأول هو الأصعب، وهو أيضًا الذي يراقبه الفريق كله ليعرف ما الذي ستقبله وما الذي لن تتسامح معه.

كلمة عن ذلك الصوت في داخلك الذي يقول إنك لست مديرًا حقيقيًا، وإنهم رقّوا الشخص الخطأ، وإن الجميع يلاحظ ذلك. يعلو هذا الصوت عند الجميع تقريبًا في الأشهر الثلاثة الأولى، ويكون أعلى ما يكون عند من يهتمون بأداء عملهم على أحسن وجه. إن أردت أن تفهم لماذا تبدو الكفاءة من الداخل وكأنها خداع، فمقالنا عن متلازمة المحتال يتناوله بالتفصيل. باختصار: لست بحاجة إلى أن تشعر بأنك مدير لتُحسن الإدارة. تحتاج إلى أن تفعل ما سبق، بينما لا يزال ذلك الشعور حاضرًا.

بعض الوظائف الإدارية الأولى مصمَّمة لتفشل، ولن تُصلحها أي اجتماعات فردية جيدة. إن أُعطيت اللقب دون الصلاحية — فلا تستطيع التوظيف، ولا تحديد الأولويات، ولا رفض طلبات من كانوا في السابق من شأن مديرك — فما لديك هو دور تنسيقي بمسؤولية مدير، والمحادثة الواجبة هي مع من أسند إليك هذا الدور، حول أيّهما سيكون. وإن كان الفريق يمرّ بإعادة هيكلة أو دمج أو تصفية، فخطة التسعين يومًا أعلاه ما زالت مفيدة، لكن المهمة الأولى الصادقة هي أن تعرف ما الغرض الفعلي من الفريق الآن، وهل يعرف ذلك أحد ممن هم فوقك.

أي أمر يتعلّق بالتحرّش أو التمييز أو شكوى رسمية أو مسألة قانونية تخصّ وظيفة أحدهم ليس حديثًا ترتجله، مهما كانت معرفتك بالأشخاص المعنيين. هذه الأمور تذهب أولًا إلى الموارد البشرية أو إلى الاستشارة القانونية، ودورك أن تعرف ذلك وأن تقوله بسرعة، لا أن تتولّاها بنفسك لمجرّد أنك كنت تجلس بجوار الجميع.

وبعض الصداقات لا تصمد أمام هذا التغيير. ليس لأن أحدكما أخطأ، بل لأن الصداقة قامت على الجلوس في الجهة نفسها من الطاولة، ولا توجد صيغة لها تنجح حين يصبح كلٌّ منكما في جهة. هذه خسارة حقيقية، ومن حقّك أن تشعر بها. لكنها ليست مبرّرًا لأن تُسيء إدارة هذا الشخص أملًا في الاحتفاظ بالصديق.

المدرب ليس مديرك وليس فريقك، وهنا تكمن الفائدة. كل حديث من الأحاديث السابقة — مع مديرك عن طبيعة المنصب، ومع صديقك عن القواعد، ومع من كان يريد مكانك — يصبح أسهل إن نطقت بكلماته مرة من قبل، أمام شخص لا يهمّه إلا أن تصل رسالتك كما ينبغي. وقد صُمّم Mikkel لهذا تحديدًا. يمكنك أن تتدرّب صوتيًا على إعلانك للفريق في الليلة السابقة، وسيؤدي هو دور الحاضرين. ويمكنك أن تعود إليه بالاجتماع الفردي الذي لم يسر كما أردت لتكتشفا معًا ما فاتك. وهو يتذكّر إعادة الهيكلة، واجتماعك مع مدير مديرك، وما قرّرته في الأسبوع الثالث حين تعود إليه في الأسبوع التاسع، فلا تضطر إلى إطلاعه على كل شيء من جديد في كل مرة.

وسيعترض عليك أيضًا. إن كانت خطتك للشهر الأول خمس عشرة مبادرة، فسيسألك: أيّ اثنتين منها؟ وإن كنت على وشك التغاضي عن أول موعد تسليم فائت لأن صاحبه صديقك، فسيسألك: ما الذي سيتعلّمه بقية الفريق من ذلك؟ هادئ وواضح، وليس مدربًا يوافقك على كل شيء — وهذا بالضبط نوع الرأي الآخر الذي يصعب على المدير الجديد أن يحصل عليه ممن يتبعون له أو ممن يتبع لهم.