Verke Editorial

Aquela conversa difícil que você vive adiando: um roteiro e como ensaiar

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Você sabe qual é. Ela está na sua lista desde uma segunda-feira, três semanas atrás, e toda semana escorrega um pouco mais para baixo. Você já tem a frase de abertura: está com ela há dias, já ensaiou no chuveiro. Aí chega a quinta, a 1:1 fica quinze minutos mais curta, e parece mais gentil, ou mais sensato, ou simplesmente mais fácil deixar para a semana que vem.

Enquanto isso, a coisa continua acontecendo. A pessoa da equipe cujo trabalho caiu continua caindo. O prazo que você deveria ter questionado agora é problema seu. O colega que fala por cima de você nas reuniões já fez isso mais quatro vezes, e a cada vez fica um pouco mais difícil dizer alguma coisa, porque agora você também teria que explicar por que ficou quieto até então.

Este artigo é sobre tirar essa conversa da sua cabeça e levar para a sala. Ele traz um roteiro em quatro partes que funciona para a maioria das conversas no trabalho, uma escada de respostas para as reações que você mais teme e, a parte que quase todo conselho pula, um jeito de ensaiar até as palavras saírem do jeito que você quer dizer. Serve para quem é gestor e para quem nunca geriu ninguém, porque a conversa que você evita com seu chefe tem a mesma estrutura da que você evita com alguém da sua equipe.

O padrão

Evitar a conversa não é dar um tempo. É tomar uma decisão.

Mikkel, coach executivo da Verke, resume isso numa frase: a conversa que você evita vira a decisão que você toma sem perceber. Não ter a conversa sobre desempenho é decidir que o desempenho atual está bom. Não questionar o prazo é decidir cumpri-lo. Não dizer ao seu colega que as interrupções te incomodam é decidir que ele pode continuar. Você não sente isso como decisão, porque ninguém disse nada. Mas uma empresa funciona tanto com base no que não foi dito quanto no que foi.

Evitar também tem um custo que só cresce, e cresce do jeito errado. Na primeira semana, a conversa é sobre uma coisa. Na quarta, é sobre essa coisa, mais as outras três vezes em que ela aconteceu, mais a pergunta de por que você esperou tanto. A outra pessoa sente o peso da demora mesmo sem conseguir dar nome a ele. Por isso uma conversa atrasada cai mais pesado do que uma conversa no início teria caído, e por isso as pessoas concluem, sem razão, que estavam certas em ter medo.

Nada disso quer dizer que você deveria ter soltado tudo logo no primeiro dia. Quer dizer que a pergunta útil não é "quando isso vai parecer seguro o bastante", e sim "com o que eu preciso chegar". A resposta é mais curta do que você imagina: um resultado, uma abertura e um pedido. O resto é ensaio.

O objetivo

Decida como vai ser a sua sexta de manhã

O erro mais comum é colocar "falar a coisa difícil" como objetivo. Isso não é objetivo; é desafio de coragem. Se você entra para falar a coisa difícil, vai falar, sentir o alívio de ter falado e sair da sala sem nada ter mudado, porque a outra pessoa ouviu uma reclamação e você nunca disse o que queria no lugar.

Então, antes do roteiro, uma frase só: se essa conversa der certo, o que vai estar diferente na sexta de manhã? Não vale "ele vai entender". Tem que ser algo que dê para observar. "Ele topou duas mudanças específicas nesta sprint e a gente marcou uma data para revisar." "O prazo foi adiado uma semana ou o escopo perdeu uma funcionalidade, e quem escolheu foi minha gestora." "Ela sabe que isso me incomoda e disse o que vai fazer a respeito."

Anote essa frase. Tudo na conversa agora está a serviço dela, o que significa que você pode deixar de lado o que não estiver: o histórico, o discurso sobre o padrão, a lista de tudo que já te incomodou. Uma conversa com um único resultado claro é curta, e curta dá para aguentar.

O roteiro

Quatro partes, nesta ordem

A maioria das conversas difíceis no trabalho segue a mesma estrutura. Você descreve uma coisa concreta, diz o que ela causou, pede algo específico e depois passa a vez com uma pergunta de verdade. Cada parte tem uma função, e cada uma costuma dar errado de um jeito bem previsível.

  1. A observação. Uma ou duas coisas que aconteceram, recentes e específicas o bastante para que uma câmera tivesse registrado. "As duas últimas entregas foram pro ar com bugs que os testes teriam pegado" é uma observação. "Você anda desleixado" é um veredito, e todo veredito vira discussão. Se você não consegue citar um caso concreto, ainda não está pronto. Vá atrás de um.
  2. O impacto. O que aquilo causou na equipe, no cliente, no planejamento ou em você. Curto e objetivo: "Duas pessoas passaram a sexta-feira corrigindo bugs, e eu tive que avisar o cliente que deixamos passar alguma coisa." É a parte que as pessoas pulam (e aí a observação soa como implicância) ou transformam num discurso (e aí soa como acusação). Uma frase só.
  3. O pedido. O que você quer que mude, dito como algo que a pessoa consiga fazer na prática. "Quero que você rode a bateria completa de testes antes de cada entrega, e quero que a gente revise as próximas duas juntos." E não "preciso que você se importe mais". Se o seu pedido é um sentimento, transforme-o em comportamento antes de entrar na sala.
  4. A pergunta. Uma pergunta de verdade, que passa a vez para a outra pessoa: "Como você vê isso?" "O que eu não estou enxergando?" "O que dificultaria isso pra você?" É a frase que transforma um recado numa conversa, e é a que quase todo mundo esquece, porque a essa altura só quer acabar logo. Faça a pergunta e depois fique em silêncio.

Tudo isso, falado em voz alta, leva menos de um minuto. Se a sua abertura passa disso, você está incluindo coisas que pertencem a outra conversa.

Na prática: a pessoa da equipe cujo trabalho caiu

"Quero falar sobre as duas últimas entregas. As duas foram pro ar com bugs que a bateria de testes teria pegado, e nas duas vezes outra pessoa passou um dia inteiro no hotfix enquanto eu explicava a situação pro cliente. Esse não é o nível normal do seu trabalho, e foi por isso que pedi essa conversa. O que eu quero é que a bateria completa de testes rode antes de qualquer coisa ir pro ar, e que a gente revise juntos as próximas duas entregas antes de liberar. Como você está vendo isso do seu lado?"

Repare no que ficou de fora: nada de "ultimamente", nada de "tenho notado um padrão", nada de "estou preocupado com você", nenhuma menção a quanto tempo você esperou para falar. Repare também que a última frase é uma pergunta cuja resposta você não sabe. Talvez a bateria de testes leve quarenta minutos e ninguém tenha tempo. Talvez esteja acontecendo alguma coisa em casa. É nessa pergunta que a conversa começa de verdade.

A escada

O que responder quando a pessoa disser exatamente o que você teme

Ninguém tem medo de começar. O medo é da resposta. Em algum lugar da sua cabeça existe uma versão da outra pessoa que fica na defensiva, fria ou chateada, e o seu roteiro termina bem na hora em que o dela começa. Por isso, mapeie as respostas antes de entrar na sala. Mikkel chama isso de escada da escalada: para cada degrau, uma frase que mantém a conversa focada no resultado. São só cinco degraus, e os mesmos cinco aparecem em quase todas as conversas.

A pessoa fica na defensiva

"Isso não é justo, você sabe o quanto eu ando sobrecarregado." Não entre na discussão sobre o que é justo. Concorde com a parte verdadeira e volte ao pedido: "Você está com muita coisa, e eu sei disso. Mesmo assim, estou pedindo que a bateria de testes rode antes de cada entrega. Dá pra gente fazer isso funcionar?" Muitas vezes, ficar na defensiva é um pedido para ser visto. Uma frase reconhecendo isso não custa nada e deixa você seguir em frente.

A pessoa nega

"Não foi isso que aconteceu." É por isso que a observação precisa ser do tipo que uma câmera registraria. Não parta para o padrão; fique no caso concreto. "Tudo bem, então me conta como foi a entrega de terça. A bateria de testes rodou?" Se você estava errado, descobre agora, e sai barato. Se estava certo, a negação desmorona no detalhe e você volta ao pedido sem que ninguém precise sair perdendo.

A pessoa fica abalada

Choro, ou aquele silêncio trêmulo que vem antes dele. O instinto é voltar atrás em tudo. Não volte. Desacelere, baixe o tom e mantenha o pedido: "Tira um minuto. Eu não vou a lugar nenhum, e isso não é um julgamento sobre você. São duas entregas e uma coisa que eu preciso que mude." Ofereça uma pausa para continuar amanhã, se a pessoa quiser, mas não ofereça fingir que o assunto nunca veio à tona.

A pessoa contra-ataca

"Ah, mas você mudou os requisitos duas vezes naquela semana." Às vezes isso é verdade e, se for, merece uma conversa só pra isso, mas depois. Reconheça e deixe para outro momento: "Pode ser que você tenha razão, e quero ouvir isso com calma. A gente pode tratar disso separado? Agora quero fechar a questão das entregas." O contra-ataque quer que você se defenda. Não se defender e, ainda assim, topar ouvir é a posição mais forte que existe nessa conversa.

A pessoa fica em silêncio

"Tá bom." "Ok." Ou nada. O silêncio parece concordância, mas quase sempre é o contrário. Não tente preencher esse silêncio. Faça uma pergunta menor do que a primeira: "Tem alguma coisa no que eu pedi que não funciona pra você?" Se a pessoa continuar calada, marque um horário: "Pensa com calma. A gente conversa de novo na quinta, e aí quero ouvir o que você acha." Quem se fechou precisa de uma porta aberta, não de um empurrão.

Repare que todo degrau termina do mesmo jeito: de volta ao pedido, ou com uma data para retomar o assunto. A técnica é só essa. Você não está tentando ganhar a discussão; está tentando manter a conversa presa ao resultado que você anotou. Se o seu problema é conseguir tocar em qualquer assunto, não só nessa conversa, mas em todas, nosso artigo sobre medo de se posicionar no trabalho começa antes, pelos momentos menores.

Já sabe como começar, mas não como seguir a conversa? Mikkel faz o papel do outro lado e te dá justamente a resposta que você teme, até ela deixar de assustar.

Sem cadastro e sem chamado no RH. Converse por voz ou por texto. Mikkel faz o papel do seu colega, da sua liderança ou de alguém da sua equipe, e não vai pegar leve com você.

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Ensaio

Como ensaiar para as palavras não sumirem na hora H

Um roteiro no papel não é uma conversa. Aquela frase de abertura que você carrega há semanas nunca sai porque só existiu na sua cabeça, onde a outra pessoa fica calada ou é perfeitamente razoável. É o ensaio que tira essa frase da cabeça e coloca na sua boca, e depois numa sala com alguém que não coopera. São três etapas, nesta ordem.

Primeira rodada: escreva as quatro partes

Observação, impacto, pedido, pergunta: escreva tudo no papel, com as palavras que você realmente usaria. Depois vá cortando até caber em menos de um minuto. A maioria dos primeiros rascunhos fica três vezes maior do que deveria, porque quem escreve tenta montar um argumento sem brechas. Não precisa ser sem brechas. Precisa ser claro e curto o bastante para a outra pessoa conseguir responder.

Segunda rodada: fale em voz alta, sozinho

Parece ridículo, e é justamente o passo que todo mundo pula. Fique de pé e fale para a parede, no volume de uma conversa normal. Você vai descobrir que uma frase que parecia ótima no papel é impossível de falar, que sua voz faz algo estranho na hora do pedido, que você acelera no meio. Ajuste isso no papel e fale de novo. Três vezes costumam bastar para as palavras deixarem de parecer uma encenação.

Terceira rodada: alguém faz o papel da outra pessoa, sem pegar leve

É esta rodada que muda o resultado. Explique para alguém quem é a outra pessoa e como ela costuma reagir, e peça que responda como ela: primeiro na defensiva, depois negando, depois do jeito que você realmente teme. Seu trabalho é falar a abertura e responder cada degrau com a frase que você preparou, até sair firme. Na primeira vez, não vai sair. Na terceira, sai, e você vai notar que o medo saiu da conversa e foi para a agenda, que é onde ele deve ficar.

O problema da terceira rodada é escolher quem faz o papel. Um amigo é gentil demais. Seu parceiro ou parceira tem opiniões sobre o seu trabalho. Um colega pode estar envolvido. É para isso que o Mikkel foi feito: conte quem é a outra pessoa e ele faz o papel dela, por voz, como numa ligação, por até vinte minutos seguidos, ou por texto, se você estiver num lugar onde não dá para falar. Ele vai trazer aquele contra-ataque que você teme. E também vai avisar, com carinho, quando o seu pedido não for de fato um pedido, ou quando a sua observação for um julgamento disfarçado. Como ele lembra da situação ao longo das semanas, a conversa de acompanhamento do mês que vem começa de onde esta parou.

Três versões

A mesma estrutura, em três direções

O roteiro acima foi escrito de cima para baixo, para alguém da sua equipe. Ele funciona para cima e para o lado com pequenos ajustes, e os ajustes estão quase todos no pedido.

Para cima: dizer não a um prazo do seu gestor

A observação é a conta, não o seu estresse: "A estimativa para o escopo de março é de nove semanas e nós temos seis." O impacto é o que quebra: "Com seis semanas, a gente entrega sem a parte de relatórios ou entrega com ela sem teste." O pedido, quando vai para cima, é uma escolha, não uma ordem: "Preciso que você escolha: mudar a data, cortar os relatórios ou colocar mais uma pessoa. Minha recomendação é cortar os relatórios." A pergunta: "Com qual dessas você consegue conviver?" Você não está se recusando. Está se recusando a fazer essa troca em silêncio no lugar da pessoa, que é o que o seu "sim" teria sido. Se você vive dizendo sim porque a alternativa parece decepcionar os outros, nosso artigo sobre a triagem semanal para quando você está sobrecarregado é a solução estrutural por trás dessa conversa.

Para o lado: feedback que um colega não pediu

É a direção mais difícil, porque você não tem autoridade e a pessoa não tem obrigação nenhuma. Então peça licença primeiro, e de verdade: "Posso comentar uma coisa que eu percebi na reunião de planejamento? Pode me dizer que não é da minha conta." Depois vêm as quatro partes, com o impacto descrito como seu: "Você interrompeu a Priya duas vezes enquanto ela apresentava os números. Eu tive dificuldade de acompanhar e acho que ela perdeu a atenção da sala. Queria te pedir para deixar ela terminar da próxima vez. Você chegou a perceber?" Fique em um episódio só. Um colega aceita uma observação sua; um padrão vindo de um colega soa como avaliação de desempenho feita por alguém que não é gestor dele.

Com alguém da sua equipe que é querido e experiente

É o exemplo da seção do roteiro, com um acréscimo. Pessoas sêniores e queridas pela equipe costumam passar anos sem receber um feedback duro, e podem sentir a primeira vez como uma emboscada. Diga por que agora: "É a primeira vez que eu toco nesse assunto, e estou falando cedo porque prefiro que sejam duas entregas, não dez." Essa frase também é verdade, e é a resposta honesta para a pergunta que a pessoa não vai fazer em voz alta: há quanto tempo você está pensando isso?

Se você virou gestor há pouco tempo e a pessoa em questão era sua colega até outro dia, a conversa carrega um peso extra: a mudança na própria relação. Nosso artigo sobre os primeiros 90 dias como novo gestor trata da conversa sobre isso antes que você precise ter a conversa sobre desempenho.

Limites honestos

Quando um roteiro não é a ferramenta certa

Tem conversa que não deve acontecer entre duas pessoas sozinhas numa sala, com uma abertura ensaiada, e fingir que sim coloca você em risco. Se o que você está evitando envolve assédio, discriminação, segurança ou qualquer coisa que possa virar um processo, a primeira conversa certa é com o RH, com um representante sindical ou com um advogado. A conversa com a pessoa, se houver, acontece com mais alguém presente e com registro. Roteiro serve para problemas entre pessoas razoáveis. Não é proteção.

Também vale chamar uma terceira pessoa quando a mesma conversa já aconteceu duas vezes e nada mudou, quando a diferença de poder é tão grande que o outro não consegue discordar com segurança, ou quando vocês dois têm um histórico que faz qualquer observação soar como ataque. Envolver alguém não é aumentar o problema. É mostrar que você quer mais que a conversa funcione do que que ela fique só entre vocês.

E às vezes a conversa que você está evitando não é com outra pessoa. Se você já ensaiou o pedido e mesmo assim não consegue fazer, vale se perguntar se o que você está evitando de verdade não é uma conclusão sobre o trabalho: que ele virou algo com que você nunca concordou, ou que a relação com sua liderança não vai se resolver com uma frase mais bem pensada. Essa conversa começa com você mesmo, e merece a mesma honestidade: uma observação, o impacto dela e o que você quer que esteja diferente até sexta.

Onde o coaching entra

O que um coach executivo faz com isso, e o que ele não faz

Um coach não pode ter a conversa por você, não tem como saber o que a outra pessoa vai responder e não deveria virar um lugar para remoer uma mágoa até você se sentir coberto de razão. Se é isso que você procura, um coach que discorda de você não é o que você quer pagar.

O que um coach faz bem é o trabalho deste artigo, só que mais rápido e com menos hesitação: transformar "preciso conversar com ele" num resultado que dá para observar, cortar o roteiro até dar para falar, mapear a escada de respostas para a pessoa específica com quem você está lidando e depois fazer o papel dela até suas respostas se sustentarem. O Mikkel é o coach da Verke para questões de trabalho, e foi feito exatamente para isso. Você pode ler como ele trabalha na a página dele.

Tenha essa conversa nesta semana, não no mês que vem

Conte para o Mikkel com quem é a conversa e o que você quer que esteja diferente na sexta. Ele ajuda você a escrever as quatro partes, a cortar até dar para falar em voz alta e depois faz o papel da outra pessoa (na defensiva, desdenhosa, abalada, do jeito que você mais teme), por voz ou por texto, até sua resposta sair firme. Não precisa criar conta, e ele lembra onde vocês pararam quando chegar a hora da conversa de acompanhamento.

Ensaie a conversa com o Mikkel, sem precisar de cadastro

Leituras relacionadas

Perguntas frequentes

Perguntas frequentes

E se eu tiver a conversa e as coisas piorarem?

Pode piorar, sim, mas só por um tempo. A primeira conversa sincera depois de semanas de silêncio costuma pesar mais do que as mesmas palavras teriam pesado na primeira semana, porque a outra pessoa sente há quanto tempo você vem carregando aquilo. Esse é o custo da demora, não da conversa. O que piora as coisas a longo prazo é uma conversa sem nenhum pedido: você aponta o problema, a pessoa fica na defensiva, ninguém diz o que deveria mudar e vocês dois saem ressentidos. Se você entra com um pedido concreto e uma pergunta que passa a palavra para a outra pessoa, o pior cenário realista é uma semana meio constrangedora. Já o pior cenário se você não conversar é o problema virar o jeito normal das coisas.

Como começar uma conversa difícil sem parecer ensaiado?

Ensaie as duas primeiras frases e o pedido, não a conversa inteira. Quem tenta recitar um monólogo decorado soa ensaiado. Quem sabe exatamente como vai abrir, sabe o que quer e depois escuta de verdade a resposta soa preparado. A abertura deve ser uma observação e uma frase sobre por que isso importa, dita com simplicidade. Dali em diante, a conversa é dos dois, e a sua preparação aparece como calma, não como discurso.

É melhor ter a conversa difícil por escrito?

Use a escrita para marcar a conversa, não para ter a conversa. Uma mensagem como "Queria conversar sobre como foram as duas últimas sprints. Dá para a gente separar vinte minutos na quinta?" é um aviso justo e deixa a outra pessoa chegar preparada. Colocar o conteúdo num e-mail tira justamente o que faz uma conversa difícil funcionar: ver como a mensagem é recebida e ir ajustando. E ainda cria um documento que vocês dois vão ler no tom menos generoso possível. A exceção é quando é preciso ter registro por questões de RH ou jurídicas; nesse caso, a versão escrita vem depois da conversa falada, e não o contrário.

Quanto tempo devo esperar antes de ter essa conversa?

O suficiente para saber o que você quer dela, e nem um dia a mais. Um bom teste: se você consegue escrever em uma frase o resultado que quer, está pronto. Se não consegue, faz sentido esperar, e o trabalho é descobrir qual é o pedido. Isso costuma levar uma hora, não duas semanas. A maioria das pessoas que evita uma conversa há mais de duas semanas já sabe o que quer e está só esperando um momento que pareça seguro. Esse momento não chega. A sensação de segurança vem de ter ensaiado, não de ter esperado.

Um coach de IA consegue mesmo me ajudar a ensaiar uma conversa difícil?

Para o ensaio em si, sim, e é uma das coisas que ele faz melhor. O difícil de treinar uma conversa difícil é encontrar alguém que faça o papel do outro lado e rebata do jeito que a pessoa real vai rebater. Um amigo é gentil demais, e quem divide a vida com você já tem opinião formada sobre o seu trabalho. Mikkel, coach da Verke, faz o papel do seu colega, da sua liderança ou de alguém da sua equipe, por voz ou por texto. Ele devolve a resposta defensiva, a negação e o contra-ataque até você conseguir responder a cada um com firmeza. Ele também se lembra da situação, então a conversa que você ensaia nesta semana e a continuação de que vai precisar no mês que vem seguem juntas. O que ele não consegue é dizer o que a outra pessoa vai responder de fato, nem substituir um processo de RH quando ele for necessário.

A Verke oferece coaching, não terapia nem cuidado médico. Resultados variam de pessoa pra pessoa. Se você está em crise, ligue para 988 (US), 116 123 (UK/EU, Samaritans), ou os serviços de emergência locais. Visite findahelpline.com para recursos internacionais.