Verke 編輯團隊

那場你一直逃避的困難對話：一套腳本，以及怎麼事先演練

Verke 編輯團隊 ·

你知道是哪一場。它從三週前的某個星期一就在待辦清單上，每週都往下滑一點。開場白你早就想好了，想了好幾天，洗澡時還練過，結果到了星期四，一對一會談少了十五分鐘，於是再拖一週好像比較體貼、比較明智，或者單純比較輕鬆。

與此同時，事情還是一再發生。表現下滑的下屬繼續下滑。你早該拒絕的截止期限，現在變成了你的期限。開會時老是打斷你的同事，又這樣做了四次，每多一次，你就更難開口，因為現在你還得解釋，為什麼之前都不說。

這篇文章要幫你把那場對話從腦中搬進會議室。你會得到一套適用於大多數職場對話的四段式講稿、一套應對你最怕聽到的回應的階梯，還有大多數建議都略過的部分：怎麼演練，直到說出口的話就是你想表達的意思。無論你是主管，還是從沒帶過人，這篇都適用。因為你不敢跟老闆談的那場對話，跟你不敢跟部屬談的那場，結構其實一模一樣。

那個模式

逃避這場對話不是暫停，而是一個決定。

Verke 的高階主管教練 Mikkel 用一句話說明：你逃避的那場對話，最後會變成你默認做出的決定。不談績效，就是決定目前的表現可以接受。不對截止期限提出異議，就是決定要趕上它。不告訴同事他一直打斷你讓你困擾，就是決定他可以繼續這樣做。你不會覺得這些是決定，因為什麼都沒說。但一個組織的運作，靠的不只是說出口的話，也同樣靠那些沒說出口的話。

逃避的代價也會隨時間累積，而且越拖越重。第一週，這場對話只關於一件事；到了第四週，除了那件事，還多了後來又發生的三次，再加上「你為什麼拖這麼久」。對方就算說不出來，也感覺得到這份延遲的重量。所以拖太久的對話，殺傷力總是比早點談來得大，也因此讓人誤以為：果然當初害怕是對的。

這不代表你第一天就該脫口而出。而是說，真正有用的問題不是「什麼時候才會覺得夠安全」，而是「我需要帶著什麼進去」。答案比你想的簡單：一個想要的結果、一句開場白、一個要求。剩下的就是演練。

目標

先想好星期五早上會是什麼樣子

最常見的錯誤，是把「把難聽的話說出口」當成目標。這不是目標，這是逞強。如果你進去只是為了說出那句話，你會說出來、鬆一口氣，然後走出房間，什麼都沒改變。因為對方聽到的只是抱怨，而你從沒告訴他，你真正希望的是什麼。

所以在寫稿之前，先寫一句話：如果這場對話順利，到了週五早上會有什麼不一樣？不是「他理解了」，而是你看得到的改變。「他答應這個 sprint 做兩項具體調整，我們也約好了檢查的日期。」「截止日延後一週，或是砍掉一個功能，由主管決定是哪一個。」「她知道這件事讓我困擾，也說了她打算怎麼做。」

把那句話寫下來。從現在起，對話裡的一切都是為了它，也就是說，跟它無關的都可以拿掉：過去的舊帳、「你總是這樣」的訓話、所有曾經讓你不爽的清單。只有一個明確目標的對話會很短，而短，就撐得過去。

講稿

四個部分，依序進行

職場上大多數困難的對話，都可以套用同一個架構。你描述一件具體的事，說出它造成的影響，提出明確的要求，然後用一個真心的問題把發言權交給對方。每個部分都有它的作用，而每個部分通常也會以某種可預期的方式被搞砸。

  1. 觀察。一兩件已經發生的事，時間夠近、夠具體，具體到攝影機能拍下來。「最近兩次發布都帶著測試本來能抓到的 bug」是觀察。「你最近做事很隨便」是評判，而評判一定會引來爭辯。如果你說不出一個具體的例子，代表你還沒準備好，先去找一個。
  2. 影響。這件事造成了什麼後果——對團隊、客戶、計畫，或對你。簡短、就事論事：「兩個人星期五整天都在做緊急修補，我還得告訴客戶我們漏掉了東西。」這一段大家要不是直接跳過（讓觀察聽起來像在計較小事），就是膨脹成一篇長篇大論（聽起來像在起訴對方）。一句話就夠了。
  3. 要求。你希望有什麼改變，而且要說成對方實際做得到的事。「我希望你每次發布前都跑完整套測試，接下來兩次發布我們一起檢查。」而不是「我需要你更用心一點。」如果你的要求是一種感覺，進門前先把它轉換成具體的行為。
  4. 提問。一個真心想知道答案的問題，把發言權交給對方：「你怎麼看？」「有什麼是我沒看到的？」「這樣做會有什麼困難？」就是這一句，讓單向宣布變成一場對話；也正是這一句最常被忘記，因為講到這裡，大家只想趕快結束。問出口，然後停下來，別再說話。

整段說出來不到一分鐘。如果你的開場更長，代表你放進了屬於另一場對話的內容。

實際範例：工作表現下滑的下屬

「我想談談最近兩次版本發布。兩次上線時都帶著測試本來就能抓到的 bug，而兩次都是別人花了一整天做緊急修補，我則忙著跟客戶解釋。這不像你平常的工作水準，也是我找你談的原因。我希望以後每次發布前都先跑完整套測試，接下來兩次發布也由我們兩個一起檢查過再上線。從你的角度來看，發生了什麼事？」

注意裡面沒有什麼：沒有「最近」，沒有「我注意到你一直這樣」，沒有「我很擔心你」，也沒有提到你等了多久才開口。還要注意，最後一句是一個你不知道答案的問題。也許整套測試要跑四十分鐘，大家根本沒時間。也許對方家裡發生了什麼事。對話真正的起點，就在這個問題。

階梯

當對方說出你最怕聽到的話，你要怎麼回

沒有人害怕開場，大家怕的是對方的回應。在你腦中的某個地方，對方會變得防衛、冷淡或情緒激動，而你的講稿就在對方開口的那一刻結束。所以，進門前先把可能的回應列出來。Mikkel 把這稱為「升級階梯」：每一階準備一句話，讓對話始終聚焦在你想要的結果上。總共只有五階，而且幾乎每場對話都會出現同樣這五種。

對方防衛起來

「這不公平，你明明知道我手上有多少事。」別去爭論公不公平。承認其中屬實的部分，再回到你的要求：「你最近事情真的很多，這我知道。但我還是希望每次發布前都先跑完測試。我們要怎麼做到？」防衛心通常是希望自己被看見；用一句話表示你看見了，不花你任何成本，卻能讓對話繼續往前走。

對方否認

「事情不是這樣的。」這就是為什麼你的觀察必須精確到像攝影機拍下來的一樣。不要把話題升級成「你老是這樣」，就停在這一次。「好，那你帶我回顧一下星期二那次發布。測試有跑嗎？」如果是你搞錯了，現在就會知道，代價很小。如果你沒錯，否認會在細節上站不住腳，你也能回到你的要求，而不必讓任何人輸。

對方情緒激動

對方哭了，或是陷入哭出來之前那種發抖的沉默。這時你的直覺會是把話全部收回。別收。放慢速度、放低音量，但請求要留著：「先緩一下。我不會走，這也不是在否定你這個人，只是兩次版本發布的問題，還有一件我需要改變的事。」如果對方需要，可以提議先暫停、明天再繼續；但不要提議當作這件事從沒提過。

對方反擊

「可是那週你改了兩次需求啊。」有時候這是真的；如果是，那值得另外好好談——但晚點再談。先說出來，暫時放一邊：「這可能有道理，我也想好好聽你說。我們可以另外找時間談嗎？現在我想先把發布的事談清楚。」反擊是想逼你為自己辯護。不辯護、同時答應會好好聽，這是整場對話裡最有力的位置。

對方沉默不語

「還好。」「好啊。」或者乾脆不說話。沉默看起來像同意，實際上通常正好相反。別急著填補沉默。換個更小的問題再問一次：「這個要求裡，有哪個部分讓你覺得行不通？」如果對方還是不說話，就約個時間：「你先想想，我們星期四再聊，到時候我想聽聽你的看法。」一個把自己關起來的人，需要的是有人留一扇門，而不是被推一把。

你會發現，每一階的結尾都一樣：回到請求，或是約好日後再談的時間。整個技巧就是這樣。你不是要贏這場交鋒，而是要讓對話一直扣著你寫下的那個目標。如果你的困難不只是這一場，而是任何事都很難開口，可以看看我們關於 在職場上不敢開口 的文章，會從更早、更小的時刻談起。

想好了開場白，卻不知道接下來怎麼談？Mikkel 會扮演對方，丟出你最怕聽到的回應，直到它不再讓你害怕。

不用註冊，也不用開人資單。用語音或文字把事情談清楚；Mikkel 會扮演你的同事、主管或下屬，而且不會對你手下留情。

找 Mikkel 演練 →

演練

怎麼演練，才能讓準備好的話在實戰中派上用場

寫在紙上的講稿，不等於一場對話。你一直放在心裡的那句開場白之所以從沒說出口，是因為它只存在於你的腦海裡，而在那裡，對方要不是沉默，就是通情達理。演練，才能讓這句話真正從你嘴裡說出來，再帶進一個有真人在、而且對方不會乖乖配合的房間。依序練三輪。

第一輪：寫下來，四個部分都要

觀察、影響、請求、提問：把這四個部分寫下來，用你真的會說出口的話。然後一路刪減，直到整段一分鐘內說得完。大多數初稿都長了三倍，因為寫的人想把理由講得無懈可擊。其實不需要無懈可擊，只需要夠清楚、夠短，讓對方有辦法回應。

第二輪：一個人大聲說出來

這一步感覺很蠢，也是大家最常跳過的一步。站起來，用平常講話的音量對著牆說。你會發現有些句子讀起來沒問題，說出口卻很卡；講到請求時聲音會怪怪的；說到一半會不自覺加快。回到稿子上修改，再說一次。通常練三次，那些話就不再像在表演了。

第三輪：找人扮演對方，而且不要手下留情

這一輪才是真正改變結果的關鍵。先跟對方說明你要談的人是誰、通常會怎麼反應，再請他扮演那個人回話：先防衛，再否認，然後是你真正害怕的那一種。你要做的，是說出開場，再用準備好的句子回應每一種反應，直到說得穩為止。第一次不會穩，第三次就會。你也會發現，恐懼從對話本身轉移到了行事曆上，而那才是它該待的地方。

第三輪的難處在於找誰來演。朋友太善良，另一半對你的職場有自己的看法，同事可能本身就牽涉其中。這正是 Mikkel 的用處：告訴他對方是什麼樣的人，他就來扮演。可以用語音，像打電話一樣，每次最長二十分鐘；如果你在不方便講話的地方，也可以用文字。他會丟出你最怕聽到的反擊，也會溫和地提醒你：你的請求其實不算請求，或是你的觀察其實是包裝過的評判。而且他會記得這件事幾週來的來龍去脈，下個月需要追蹤時，可以直接接著這次繼續。

三種版本

同樣的架構，三種方向

上面的講稿是往下談、對部屬說的。稍作調整，也適用於往上跟平行的對話，而調整的地方主要在請求。

往上：跟主管說這個截止日做不到

觀察講的是數字，不是你的壓力：「三月範圍的估算要九週，我們只有六週。」影響是會出問題的地方：「六週的話，要嘛不做報表功能就上線，要嘛做了但沒測試就上線。」往上的請求是讓對方做選擇，而不是下指令：「我需要你決定：延後日期、砍掉報表，或是加一個人。我建議砍掉報表。」提問是：「這幾個選項裡，你能接受哪一個？」你不是在拒絕，而是不願意默默替他們做這個取捨，而說「好」其實就是在默默取捨。如果你總是答應，因為拒絕感覺像是讓人失望，可以看看我們關於 工作超載時的每週分流法 的文章，裡面談的正是這場對話背後的結構性解方。

平行：同事沒問，你卻想給的回饋

這是最難的方向，因為你沒有職權，對方也沒有義務聽。所以先徵求同意，而且要是真心的：「開規劃會議時我注意到一件事，可以跟你說嗎？你覺得不關我的事也可以直說。」接著還是四個部分，但把影響講成你自己的感受：「Priya 在報告數字的時候，你打斷了她兩次。我聽得有點跟不上，也覺得她因此失去了大家的注意。下次可以請你讓她講完嗎？你有注意到嗎？」只講一次的事就好。同事可以接受另一個同事指出一件事；但如果你講的是一種模式，聽起來就像一個不是他主管的人在幫他打考績。

往下談，當對方人緣好又資深時

就是講稿段落裡那個例子，再加一點。人緣好的資深同事，通常已經好幾年沒聽過嚴厲的回饋，第一次被提出來，可能會覺得像被突襲。所以要說明為什麼是現在：「這是我第一次提這件事，會早點說，是因為我寧可現在是兩次版本，而不是等到十次。」這句話同樣是實話，也誠實回答了對方不會說出口的那個問題：你這樣想多久了？

如果你剛當上主管，而這位下屬直到不久前還是你的同事，這場對話就多了一層重量——關係本身的改變。我們那篇關於 新手主管的前 90 天 的文章，談的就是在你需要談績效之前，要先進行的那場對話。

誠實的限制

什麼時候講稿派不上用場

有些對話不該由兩個人關在房間裡、帶著練好的開場白去談，硬要這麼做只會讓你陷入風險。如果你在逃避的事涉及騷擾、歧視、人身安全，或任何可能走上法律程序的情況，第一場該談的對象是人資、工會代表或律師；至於跟當事人的對話，如果真的要談，也應該有第三人在場並留下紀錄。講稿適用於講道理的人之間的問題，它保護不了你。

以下情況，也適合找第三個人一起參與：同樣的話已經談過兩次卻毫無改變；權力落差大到對方無法安心提出異議；或者你們之間的過往，讓任何觀察聽起來都像攻擊。找人加入不是把事情鬧大，而是表明比起私下解決，你更在乎這場對話真的有效。

有時候，你在逃避的對話對象根本不是某個人。如果你已經演練過要求，卻還是開不了口，就檢查一下：你真正逃避的，會不會是一個關於這份工作的結論——它已經變成你當初沒打算要做的樣子，或者你和主管的關係，不是一句說得更好的話就能修復的。那場對話要先跟自己談，而且同樣需要誠實：一個觀察、它的影響，以及到星期五之前你希望有什麼不同。

AI 陪伴適合放在哪裡

主管教練能在這件事上幫你什麼，又不能幫什麼

教練不能替你去談，無法告訴你對方會說什麼，也不該被拿來反覆練習一肚子委屈，直到你覺得自己理直氣壯。如果那是你想要的，一個會提出不同意見的教練並不適合你。

教練擅長的，正是這篇文章裡的工作，只是更快，也更不容易退縮：把「我得找他談談」變成看得見的結果、把講稿刪到說得出口、針對你面對的那個人畫出應對階梯，再扮演那個人，直到你的回應站得住腳。Mikkel 是 Verke 專門處理職場問題的教練，就是為這件事而設計的。想了解他怎麼運作，可以看看 他的教練頁面。

這週就談，別拖到下個月

告訴 Mikkel 你要跟誰談、希望到週五有什麼改變。他會陪你寫出四個部分，刪到說得出口為止，再扮演對方：防衛、敷衍、難過，看你最怕哪一種。語音或文字都可以，一直練到你的回應穩下來。不用建立帳號，等到要追蹤後續時，他也記得你們上次談到哪裡。

找 Mikkel 演練這場對話，不用註冊

延伸閱讀

常見問題

常見問題

如果談了之後，情況反而更糟怎麼辦？

會，但通常是短暫的。沉默了好幾週之後的第一次坦白，往往比同樣的話在第一週說出口時更沉重，因為對方感覺得到你已經憋了多久。那是拖延的代價，不是對話本身的代價。真正會讓事情長期變糟的，是一場沒有提出要求的對話：你點出問題，對方開始防衛，沒有人說該改變什麼，最後兩個人都帶著不滿離開。如果你帶著具體的要求、加上一個把發言權交給對方的問題進去，實際上最壞的結果也不過是尷尬一週。不去談的最壞結果，是問題就這樣變成了常態。

怎麼開啟一場困難的對話，又不會聽起來像在背稿？

只演練開頭兩句和你的請求，不必整段背下來。想把背好的獨白一口氣講完，聽起來就像在念稿；知道自己要怎麼開口、知道自己要什麼，然後真的去聽對方怎麼回，聽起來才像有備而來。開場只需要一個觀察，加上一句說明為什麼這件事重要，平實地說出來就好。接下來，這場對話就屬於你們兩個人，你的準備會化成從容，而不是一篇演講。

難開口的話，改用文字講會不會比較好？

用文字來約時間，不要用文字來談。像是「我想聊聊最近兩個 sprint 的狀況，週四可以撥二十分鐘嗎？」這樣的訊息是合理的預告，也讓對方能有準備再來。把實質內容寫進 email，等於拿掉了困難對話之所以有用的關鍵：看對方怎麼接收，隨時調整。而且這會留下一份文件，你們雙方都會用最不友善的語氣去讀它。例外是基於人資或法律原因需要留下紀錄的情況，這時應該先當面談，再補上書面紀錄，而不是反過來。

我應該等多久再去談？

等到你清楚自己想從這場對話得到什麼就好，一天都不要多等。有個實用的檢驗方法：如果你能用一句話寫出你想要的結果，你就準備好了。如果寫不出來，那麼延後是合理的，你要做的是想清楚你的要求，這通常只需要一個小時，而不是兩個星期。大多數逃避某場對話超過兩週的人，其實早就知道自己要什麼，只是在等一個感覺安全的時機。那個時機不會出現。安全感來自事先演練過，而不是等得夠久。

AI 教練真的能幫我演練一場困難的對話嗎？

就演練本身來說，可以，而且這正是它最擅長的事之一。練習困難對話最難的，是找到一個能扮演對方、而且會像真人一樣反駁你的人。朋友太客氣；伴侶對你的職場又有自己的看法。Verke 的教練 Mikkel 可以扮演你的同事、主管或下屬，用語音或文字都行，丟給你防衛的回應、否認、反擊，直到你對每一種都能穩穩接住。他也會記得整個情況，所以你這週演練的對話，和下個月需要的後續對話，會是同一條脈絡。他做不到的，是告訴你對方實際上會說什麼，或在需要人資介入時取代正式流程。

Verke 提供的是陪伴對話，不是治療或醫療照護。每個人的成效不同。如果你正處於危機中，請撥打 988 （美國）， 116 123 （英國／歐盟，Samaritans 撒馬利亞會）， 或撥打當地的緊急電話。前往 findahelpline.com 查看國際資源。