Verke 編輯團隊

職涯茫然：當你不知道自己還想從工作裡得到什麼

Verke 編輯團隊 · September 28, 2026

你的履歷看起來沒什麼問題。應該說，比「沒問題」更好：一段接著一段的資歷，每一步都是合理的往前，職稱說出口也夠體面。沒有人從那張紙上看得出來，你在星期天晚上打開筆電，對接下來的一週毫無感覺——不完全是恐懼，比較像某種天氣。你做得來這份工作，再做十年也不成問題。真正讓你害怕的，就是這一點。

然後朋友問了那個再普通不過的問題——所以你到底想做什麼？——你聽見自己給出一個連自己都不相信的答案。或者你答不出來，轉移話題，接下來三天卻一直想著它。該試的你都試過了：列出選項，翻翻職缺，找一個轉職成功、現在看起來清楚得讓人有點惱火的人聊聊。都沒留下什麼。這個問題太大，每次你正面走向它，腦袋就一片空白。

這篇文章談的就是這種狀態，我們叫它漂流。它會說明為什麼漂流不需要任何危機就會出現、它最常被誤認成哪三件事，接著給你五個練習——這些練習靠著觀察你做了什麼來找出你想要什麼，而不是要你當場宣布答案。最後談的是怎麼跟會受影響的人開口，以及誠實的一節：什麼時候問題根本不在方向。

多數關於轉職的故事裡都有一個事件。裁員、健康警訊、一個終於踩過線的主管。那個事件給了當事人發問的許可，也讓這個故事事後變得說得出口。茫然沒有事件。這正是它難以被認真看待的原因，包括對身在其中的人來說也是。又沒出什麼事，那你在抱怨什麼？

真正發生的，是一場緩慢的脫鉤。職涯初期，努力和意義通常是一起走的：你認真做，你學到東西，你變得更好，而變好這件事看得見，也對你有意義。到了某個時間點——通常是做了好幾年，通常是第二次或第三次升遷之後——努力還在繼續，意義卻悄悄不再跟著來了。你還是把工作做了。工作還是做得好。但你心裡那個以往會在意做得怎樣的部分，跑到別的地方去了，而你說不出它是什麼時候離開的。日子照樣被填滿。底下有什麼慢了下來。

那個問題直接問會失效，是有原因的。「我想要什麼？」要求你站在原地，對一個你沒經歷過的未來、一個你可能從未近距離看過的角色，產出一個清楚的偏好，還要拿它去秤你會失去的一切。沒有人能在毫無暖身的狀態下回答。那些看起來知道自己想要什麼的人，幾乎都是撞上它才發現的——某個意外讓他們全神貫注的專案，某場聊完之後整個人還在發熱的對話——事後才替它配上文字。文字總是最後才來。漂流感覺像是「不知道」的失敗，但它多半只是缺少那些會告訴你答案的小碰撞。

所以第一步不是回答那個問題，而是暫時先別問它，改成開始蒐集證據。下面的練習就是為此設計的。不過在那之前，值得先排除另外三件事，因為當真正的問題有個不太好聽的名字時，人們往往會先拿「漂流」來解釋。

工作上那股平淡感，不管起因是什麼，從裡面感受起來都一樣，而針對某一種起因的解法，套到另一種往往正好是錯的。為了治職業倦怠而換職涯，只會讓你在新的地方再倦怠一次。因為主管不好而選擇「理性地」留下不動，代價是好幾年。在斷定這是漂流之前，先誠實地花一小時看看這三件事。

1. 職業倦怠

職業倦怠是耗竭。你累到睡再多也補不回來，對以前認真看待的工作變得憤世嫉俗，明明更努力了產出卻還是在掉。茫然不一樣：你還做得動，而且常常做得不錯，你不是累垮了，而是沒有拉力。最直接的測試方法是真正休息一次。好好放個假，可以的話兩週，不收信。如果體力回來了，但回去上班一週內那股空洞感又回來，那就是茫然。如果休息完全沒有讓你恢復，就先當成職業倦怠來處理——人在耗竭狀態裡是沒辦法清楚思考方向的。我們這篇 工作倦怠：徵兆、成因與復原 詳細說明了這些徵兆以及恢復的過程。

2. 主管不對盤，或團隊不對

很多被說成「我不知道自己還想要什麼」的狀況，其實是「我很清楚自己要什麼，但我的主管擋在中間」。判斷的關鍵是具體程度。如果那個人請假的日子你就沒那麼悶，如果你能明確說出是哪三個決策把意義從你的角色裡抽走，如果同樣職務但在別的團隊的同事看起來好好的，那問題就是局部的，而且叫得出名字。局部的問題要用一場對話或一次內部調動來解，不需要重新檢視整個人生。這也往往是一場你一直在迴避的對話——那又是另一個題目了。

3. 一個關於「你是誰」的問題，只是穿著上班的衣服

有時候工作只是替代品，真正的問題更大。一個尾數是零的生日，孩子離家或剛出生，父母生病，或是突然意識到：你二十五歲時安排好的人生，是由一個已經不存在的人安排的。這些問題會落在工作上，因為大部分時間都花在工作，也因為換工作感覺比換一種人生容易得多。如果那股平淡跟著你回家、延續到週末、滲進你以前喜歡的事情裡，而且就算在想像中換了新工作也並沒有讓它變輕，那麼問題可能比職涯更寬。我們這篇 什麼都提不起勁了嗎？背後的原因——以及什麼時候值得找人聊聊 如果這聽起來比較接近你，就從那裡開始。

這些是有順序的。前兩個蒐集證據，第三和第四個把證據讀懂，第五個把它拿到現實裡測試。用大約六週的時間做完，不要一個下午趕完。整件事的重點就是：用觀察取代內省，因為內省已經證明沒用，而觀察有用。把東西寫下來。漂流有一部分是記憶的問題：那些會告訴你自己想要什麼的片刻都很小，沒記下來，一週就消失了。

漂流時，有兩場對話特別容易被迴避，理由剛好相反。跟主管那場，是怕被聽成你已經一腳踏出門外。跟伴侶那場，是怕被聽成整個家要被拿去冒險。兩種害怕都合理，而只要把它們框成它們本來的樣子——一次探詢，不是一份宣告——兩場對話通常都會比你想的順利。

跟主管談，從具體的事情切入，不要談存在意義。「我發現我做得最好、也最喜歡的工作是 X，但這部分越來越少。有辦法調整一下比重嗎？」——這是一個像樣的主管可以著手處理的請求，而且就算答案是不行，你也沒有任何損失。「我不確定這份工作還適合我」則是一種自白，他們必須對它做點什麼，而他們能做的事情，多數對你不利。你完全可以在這個職位裡默默做你的實驗，不必先宣告。

跟伴侶談，風險剛好相反：你已經放在心裡好幾個月，第一次說出口時，它就以完整成形又嚇人的樣子登場。早一點說，小一點說。「我最近對工作感覺很平淡，我想先搞懂為什麼，再決定做什麼。我沒有要辭職的計畫。我想邊弄清楚邊跟你說。」這句話會為你招來一個盟友。而那個「宣布一個你其實已經半決定好的辭職」的版本，只會招來一個對手，而你需要的是盟友。如果這兩場對話裡有哪一場你已經拖了好幾週，我們這篇 那場你一直逃避的困難對話：一套腳本，以及怎麼事先演練 有一套結構，也有一個在真正上場前先練習的方法。

以上這些，都預設了那股空洞感是關於工作。有時候並不是，而假裝一個職涯練習能解決它，並不誠實。如果那股提不起勁已經蔓延到生活其他地方——以前喜歡的事現在不喜歡了，睡不好或睡太多，週末跟平日一樣平淡——那工作大概只是情緒浮現的地方，而不是它的成因。我們這篇 提不起勁，又說不出為什麼——底下常常藏著什麼 會是接下來最適合讀的一篇；如果這種狀態已經持續好幾週，那也該去跟醫師談談。先處理情緒。在低潮裡做的職涯決定，通常是為了逃離某件事，而不是朝某件事前進，這種決定放久了都不太好看。

錢是另一個誠實的限制。上面那些實驗本來就設計得很便宜，但真正換方向，往往意味著一段收入變少的時期，而對某些人在某些時刻，這並不是一個選項：房貸正繃到最緊、伴侶正在待業、小孩正在花錢的年紀。如果你現在就在這裡，誠實的做法是先把生活穩住，但那些練習照做，這樣當窗口打開時，你知道自己要朝什麼走過去。知道自己要什麼、然後等對的時機，不叫茫然。那叫一個計畫，只是日期還不由你決定。

而教練，不管是人還是 AI，都不是獵頭，也不是就業輔導。這個過程裡沒有人會直接給你一個能終結問題的職稱。好的教練做的事更小，但更有用：讓你誠實面對證據說了什麼，在你開始從結論倒推理由時把你攔下來，並且讓你守住自己對那些實驗許下的承諾。如果你還需要一個真正懂你這行就業市場的人，那是另一種角色，值得另外去找。

漂流難處理的地方在於，只有你一個人目睹它，而你並不是中立的證人。一個人跟這個問題待久了，通常會編出兩種故事。好聽的版本：我的才華放在這個地方太可惜了，換個對的位子一切就會好。災難的版本：我浪費了十五年，現在太晚了。兩種故事各有各的舒服之處，因為兩種都讓你不必真的去做實驗。而通常兩種都不是真的。

Verke 的高階主管教練 Mikkel，被設計成一個不會只會附和你的見證者。他會問能量盤點實際上顯示了什麼，而不是你原本期待它顯示什麼。對美化的版本和災難化的版本，他都會用同樣的穩定頂回去；當你悄悄把一個失敗的實驗重新定義成成功時，他會注意到。當你選定三個實驗，他會盯著你做完，也會記得你上次答應過什麼，所以對話是從上次停下來的地方接著走，不是每次重來。

他也陪你排練。跟主管談調整工作比重的那場對話，或是跟伴侶談你這幾個月一直扛著的事，都可以讓 Mikkel 扮演對面那個人來練，包括你最怕聽到的那種回應，這樣你第一次把話說出口，就不會是真正決勝的那一次。他可以用文字或語音，在這股茫然最大聲的任何時刻陪你聊，而且不用註冊帳號就能開始。